本文是一篇成本管理论文，本文采用“分析现状-发现问题-探究原因-解决问题-保障实施”这一整体结构，来论述 C 油田采油厂的成本对标管理活动。分析了该采油厂成本对标管理的组织机构、思想认识、对标管理过程及效果现状，并在此基础上发现了该采油厂存在的各种问题，随后基于发现的问题进行了原因分析和优化方案的设计。成本对标管理活动的重点在于行动上的落实，所以本文在最后一章节重点分析了成本对标管理优化方案实施的保障措施，以确保该采油厂的成本对标管理活动能够取得理想的效果。
1 绪论
1.1 研究背景
对标管理这一管理方式是由美国施乐公司首创的，现已成为企业超越自己和在竞争中获得优势的管理方式之一。对标管理的实质是把企业集团内部或同行业内的某个企业作为标杆，从生产经营的各个方面与标杆企业进行对比和分析，通过比较发现自身差距，学习他人经验，弥补不足，从而促使企业不断进步、不断上升的一个良性循环过程。美国施乐公司是最先推出标杆管理的，随后很多大型公司如福特等也都在这一方面进行了深入的研究和应用。这些企业都将对标管理这一可以有效和快速改善企业经营能力的方式作为企业快速发展的助推剂。
采油厂是石油企业的开发中心和成本中心，承担着生产原油的重大任务。随着科技的发展和先进技术的应用，各类采油厂已经在一定程度上降低了生产成本，然而纵观全局，考虑市场和油田开发等问题，油价持续低迷，油气开发和管理难度不断增大，又导致了采油厂成本居高不下。严峻的成本问题使管理者们意识到成本管理的重要性和必要性。
从国内来看，随着国内管理水平的提升，石油行业的成本管理也有了很大的进展，但这些进步不能掩盖国内石油行业整体管理水平不高这一现状。石油行业作为国有企业，多年来过于重视制度的建立，而对制度的实施缺少关注。这导致石油行业的众多优秀制度仅停留在表面，没有真正落实到生产经营的实际环境中去。这种不考虑自身实际和制度实践性特点的做法，不仅不会提升企业的竞争力，更不利于在国际市场低迷的情况下实施低成本的发展策略。
石油行业以及经济和能源特性，掌握着国家经济的命脉，与保障国家能源安全息息相关。正是由于石油资源有这一特殊的意义，所以某些石油企业内部就将这种意义错误的认为石油产业就应该一切服从于产量，成本更要服从于产量。在这种思想的影响之下，无论是初期的油气勘探还是到后期的开发，人们都把提高产量作为了投入成本时要考虑的决定性因素[1]。C 油田采油厂已成立多年，经过多年的开发，目前该油田已经进入了原油开采的产量递减期，伴随着生产难度增大的是每年的成本投入，在这种紧张的局势下，如何控制成本就显得十分重要。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
标杆管理的思想在我国古代就已经出现。孙武曾说过知己知彼，方能做到百战不殆，这种知己知彼的过程，其实就是对标管理中寻找对标企业并进行对标分析的阶段。唐太宗曾言：“以古为镜，可见兴替”，这句话也能体现出对标管理的思想，古今对比，便能超越自身，这是对标管理的重要思想之一。古人的这些言论都体现出了对标这一思想。但将对标管理思想与实际经济发展联系在一起却颇为落后。现代时期，对标管理理论在我国经历了多个阶段，经历了从刚开始概念的引入到试验再到后来的应用普及阶段。
1980 年左右，在西方发展渐渐成熟的对标管理思想开始在中国播种开花。然而中国管理科学的发展正是在此时才开始起步，对于对标管理这样一个比较陌生的词条，我国企业管理人员和专家学者并没有将过多的注意力放到此处，相较于大批量火爆的管理理念，对标管理这一后起之秀就显得较为暗淡了。
短暂的冷落过后，学术界开始将注意力放在了这一后管理方式上面。但因为当时的市场环境所限制，我国对对标管理的应用常常是全盘接受，照搬照抄国外的做法。这个阶段国内的学者对于该理论没有创新，这不仅是因为我国没有经验，更是由于该理论在国外已经较为成熟，所以在引入我国时学者关注更多的是其应用的方式和方法。
2000 年我国加入世贸之后，走向了更广阔市场的同时，也面临着更大的市场竞争压力，由于与国外企业比较频繁的交易和竞争，我国企业必须要转变自身管理和经营思路，于是学习新进的理论和方法，成为了每个要走出去的企业必须完成的任务。迈出了艰难走出去的一步后，我国的企业也更能正确和理性的看待对标管理这一管理思想了。就石油行业来说，中国海洋石油公司从 21 世纪初开始采用对标管理思想，将标杆选择了名列世界前茅的挪威石油公司。
十年之后，我国已有会计师事务所受到国务院的委托开展了与世界一流企业对标这一研究课题。2003 年会计师事务所成功编撰了了对标管理的书籍，在这一本书中梳理了如何与一流企业进行对标的相关内容，为当时急需体制改革和提升管理水平的国有企业提供了有效的和可供借鉴的指导意见，此书的编撰成功，得到了业界广泛的关注和高度的赞扬。2019 年此书再版，又总结出了世界一流企业的 10 个要素，同时更深层次的介绍了如何利用这 10 个要素来与世界一流的企业进行对标。
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2 理论综述
2.1 对标管理相关理论
2.1.1 对标管理的定义
对标管理也称为标杆管理，产生于 1979 年初美国企业为维持其行业的垄断地位，将目光放在了日本优秀的企业上向其学习的过程，是三大优秀管理方法之一（战略联盟、企业再造、标杆管理）。标杆管理曾在西方的某些企业中发挥着十分重要的作用，帮助过很多企业找到问题改进不足并重新获得竞争优势。通过对标管理可以看出企业竞争中获得竞争优势的本质所在，应用具有巨大的广泛性和实用性。
经过多年的实践和发展，对标管理已在市场部门、人力部门、成本控制和产品开发等部门得到了广泛的应用，国外的一些大型公司，例如福特和 IBM 等公司早已开始在其日常管理中应用了对标管理的思想和方法。国内对对标管理也越来越重视，在采购及生产控制中应用也越来越广泛。目标管理使一些企业飞速进步，巩固了在竞争中的市场地位，也创造了丰厚的业绩和利润。
对标管理是一个长期的过程，它包括信息收集和评估，也包括企业在获得对标信息之后的解决方案以及解决方案的实施过程。对标管理还应该是一个持续的、系统的过程，需要不断的选择标杆企业，和标杆企业相关指标进行比较，才能够明白自身的差距，了解到以后要改善的方向。只有不断的通过实际行动超越标杆，才能够让企业持续的前进，找到最适合企业的发展之路。
2.1.2 对标管理的特点
对标管理是一种全景的俯视视角，他可以在整个行业中来寻找标杆企业，突破了固有的企业界限和性质的差异，将目光锁定在了生产经营的某个环节中，所以比其他的管理方法更加有效，更符合实际，具有实用性[5]。对标管理是一个较为直接的管理方式，它可以直接作用于企业经营的某个环节，帮助企业业务环节进行详细的分解和标准化，使得各个企业可以根据自身的实际情况来选择采用不同的措施和解决问题的思路。
图 2-1 对标管理的分类
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2.2 成本管理相关理论
2.2.1 成本管理理论
简单来说，成本管理就是通过整合自身和标杆企业关于成本的信息，通过这些信息的分析，来为领导层和决策者决策提供依据，帮助企业做出正确选择，创造效竞争优势。工业革命时期成本管理主要是经验管理，20 世纪初期，成本管理从经验层次迈向了科学发展的新高度，建立了标准化的成本管理制度。二战之后，随着经济的恢复和科技的进步，警示理论层面的发展已经不能满足企业管理成本的需求了，于是成本管理开始进入现代化管理阶段，管理方式和管理对象更加多元化，管理也更加往预测和帮助决策的方向发展[8]。
成本管理理论是上世纪 60 年代最有利的管理手段之一，可以帮助企业更好的配置资源，协调经营活动。此时的成本管理主要服务于企业的战略，管理计划与战略要求保持一致。1980 年后，随着社会的发展，早期成本管理理论已不再满足需求，成本管理要继续发展、扩宽范围，为新的经营方式和社会需求服务。主要有以下几种成本管理理论：
（1）作业成本管理理论
该理论的核心是作业成本法，可以针对不同主体采取不同措施的一种管理方法，可以运用统计学的方法对数据进行整理和分析，抓住主要矛盾，确定出事物在不同方面的不同特征。作业成本法把成本计算的对象变成了作业，通过作业形成了商品的价值。成本分析法的目的是细分成本管理，将成本管理划分到每一个作业中去，消除冗余工序，避免无效工作，减少资源浪费，从而控制成本。
（2）战略成本管理理论
战略成本管理包括优化成本角度和实施成本控制两个方面。这两个方面的关系并不是分离的，而是相辅相成的。优化成本和选择成本的角度是实施控制成本战略的前提和基础，通过多样的成本管理方法和采取多样的措施，努力提高企业成本管理的实施效果。企业在优化成本确定目标时，要在更广阔的范围内进行筛选，将目光放得更长更远，拓展到涉及更多业务和流程的视角上。将企业降低成本这一目标与实际的发展相结合，从战略角度出发，发掘出成本管理的核心问题，从而把成本管理和企业的战略选择结合起来，制定出更实际的、更科学的成本管理目标。
（3）全面成本管理理论
全面成本管理理论包括全体成员、企业经营活动的各个方面和活动实施的全过程这三个方面。其理论核心是分析企业的价值链，通过分析企业成本的价值链，可以更加细致的看出企业内部和各项业务之间的联系，从而可以让管理人员加强对企业成本宏观上的把控，从而更有效的控制企业的生产经营成本。
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3 C 油田采油厂成本对标管理现状及问题分析 ............................. 12
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