在景区中，相应的部门需按照细致化的要求来将其财务方面的事务进行健全，同时给出相应完善的标准和考核模式，而景区内部的相关部门需开设财务方面的岗位以及物资方面的岗位，甚至会计岗等等。针对于人员的相关配置上需要依照于内控的具体要求，切实做到岗位职责分离，才能避免相应的风险产生。
此外，需依赖于景区当地的人才引进政策，进一步完善相关企业针对人才的配套措施，进而发挥物质以及相应荣誉两方面的共同激励，才能不断培养和创造更多的具有管理方面的高素质人才。最终能够积极与当地的高校进行合作。开设相关的专业化课程。同时务必能够高效展开涉及成本方面的课程，进一步将景区内部的人员不断提高其专业素养。随后需尽快落实景区内关于用人方面的设置，进一步通过竞聘等方式来选拔更多的优秀人才，成为景区内部的高层，进而持续优化该景区内部的管理结构，对其长期的发展起到促进作用。
图 3.1 H 景区的成本管理的组织架构
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第 6 章 结语
随着各地旅游景区的不断壮大，景区自身运转可能无法支撑起庞大的发展和市场规模需求，因此景区在财务管控方面暴露的问题也就越来越多，同时也越来越棘手，比如现存的问题有财务管控观念比较落后、财务管控目标不够明确、景区运营方式不够完善、财务管控模式比较落后等，不论景区的管理者还是其他利益相关者，都应该积极关注景区财务管控对景区发展的关键影响，力争在关键处着手，改变景区目前的不良局面。旅游景区应该针对自身存在的问题提出应对举措，无论是从管理理念、管理模式上都要进行创新改造，同时景区应该匹配相应的信息化技术、优秀的财务人员储备、强有力的监督机制等来支撑财务管控机制的转变。旅游景区与一般企事业单位不同，财务管控机制更难以把控和规划，风险点更突出，因此需要花费更多的时间、人力、物力等去攻克和解决，只有真正做到优化旅游景区财务管控机制，才能从容应对可能发生的各种问题和难题，才能最终保障景区健康、持续发展。旅游景区应该上下齐心，不仅为其自身发展，更是为促进我国生态环境的发展，维护人与自然的和谐出一份力。本文以 H 景区为例，深入探讨了该景区在精细化模式下的成本管理问题，通过本文的研究主要得出以下几个方面的结论：
（1）树立精细化成本管理理念，首先，通过对 H 景区的调查和研究，找到景区管理中可以运用知识资本的环节，然后再将知识资本与景区运营结合起来。其次，在开展财务工作的过程中，财务人员与其他岗位人员甚至外面客户之间要充分协调。最后，加强市场调查的信度与效度，谨慎选择合适的预测方法对旅游项目进行风险评估，提升景区决策的合理性与科学性，降低因风险所带来的各类损失。
（2）明确成本管理精细化目标，首先，生存第一，明确景区生存目标，H 景区与其他组织一样，首要目标也在于解决生存问题。其次，要解决 H 景区资金来源问题，确定景区筹资成本目标。再次，要合理确立景区盈利目标。最后，要明确景区社会责任目标。
（3）探索景区精细化运营模式，首先，在 H 景区价格体系建设方面，要积极开拓多元化收入渠道，制定更为灵活的景区价格体系。其次，在游客管理体系建设方面，通过构建游客信息管理系统，针对游客特定的景区游玩偏好，结合线上购票平台。再次，H 景区可以借助大数据平台，对游客进行细分，针对不同层次、不同群体的游客提供多样化的游玩模式和规划。最后，建立目标成本的项目管理。
参考文献（略）
