本文是一篇成本管理论文，本文通过对 JT 房地产公司的 A 项目相关情况作为案例研究，结合国有企业“去平台化”转型时期特性，进一步探讨目标成本法的实用性。通过定量分析利用目标成本理论对 A 项目目标成本进行测算，纵向分解，横向分解落实成本责任，最后通过执行情况的差异分析得出成本控制的风险环节和成本失控点。然后通过访谈法进一步调查项目成本控制方面的不足和造成的原因，并提出应对措施。结合分析的具体情况和结果，表明目标成本法对处于转型期的 JT 房地产公司具有非常重要的应用价值。一是目标成本法的特性非常适合于提升该企业的成本管理水平,如全员参与、责任落实到人、考核奖惩等，能较好的调动处于体制内人员的工作积极性；二是目标成本法强调各环节成本的动态监控，对及时止损及抑制非理性行为具有较好的监督作用；三是通过目标成本法的应用，让企业管理者更好的、更全面的、更直观的查找出成本失控点，并将成本风险点具体指向到哪个部门、哪个岗位，具有较好的可理解性和准确性。
第一章 绪论
1.1 研究背景
2006 年以来,房地产跃身作为我国支柱型产业,行业产值呈指数级别与年俱增,成为目前最火爆的经济增长点,也成为地方政府税收及 GDP 的新宠。随着国家宏观调控的不断加强，习总书记也在第十九届全国代表大会上中指出:”房子是用来住的,不是用来炒的”，进一步强调商品房定位。虽然消费者行为日趋理性化，但房地产市场依然火热。“新盘开售一小时售空”、“消费者摇号没中，失声痛哭”、“预交 500 万诚意金依然蹲在售楼中心乖乖排队”等现象每日都在上演，房地产开发企业之间的竞争愈演愈烈，想方设法抢占市场份额，都希望在房地产的火热浪潮中分一杯羹。对于民资房地产开发商，倾向于采取“唯快不破”的开发策略，从“组装式”建设到铺天盖地的营销，仅半年时间就能实现资金回拢，但往往没有在成本方面过多的雕琢，土地效益没有非常充分的开发，往往造成“拍到一块地，开发一块地，浪费一块地”的情况。我们知道土地都是稀缺资源，在房产开发行业竞争如此激烈的大势下，国有房产开发企业（尤其是地方国资委下属企业）拥有得天独厚的优势，一是政府拥有大量的土地资源；二是“三旧改造”政策（指广东省政府联合国土资源部，旨在解决“旧城镇、旧厂房、旧村庄”改造问题而出台的建设模式，其中对国有企业参与改造工作进行了倾斜性的政策鼓励和扶持）的大力推行，让许多广东地区的中小城市国有房地产企业鼓足了干劲，积极尝试和探索这条“绿色通道”带来的无限契机；三是国有房产开发企业（本文只泛指地方国资全资或控股的房产开发企业）的特性，对项目的开发工作往往需要逐层上报，由政府决策，能更好的、更周全的兼顾企业效益和社会效益以及成本控制，使土地价值开发更充分。基于这样的大背景下，从资源稀缺性的角度出发，鼓励国有企业（尤其是中小规模者）开展房产开发的项目，既符合可持续发展的基本理念，又符合中央“前理直气壮，做大做强国有企业”重要部署。
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1.2 研究意义
随着房地产项目的走热，土地资源价值水涨船高，对于中小型国有企业管理者（尤其是手头上掌握着不少土地资源的企业），他们清晰的认识到，鉴于决策模式和规避风险的特点，并不能像个别大型民营房产企业那样打“快攻”，即不惜违反相关规定快速建设、迅速营销，资金回拢，马上开发新盘。国有房产企业由于政府的背景，土地资源并不缺乏，他们的开发方式更像是“打太极”，即一步一稳，开发一个，做好一个，把项目做成精品，提高项目含金量和附加值。尤其是目前个别地方国有企业正处于“去平台化”的转型时期，项目成本的控制效果直接决定房地产开发项目的效益，事关企业生死去留的问题。综上所述，本文在此特殊的背景下，对转型中的国有企业房产开发项目进行成本控制研究具有一定的意义:
第一，在一定程度的补充国内对处于“去平台化”转型时期国有企业的研究，尤其是在项目成本管理实践应用方面，结合国有企业的特性，优化传统的成本控制方法，查找存在问题，提出完善建议，对于推动中小规模国有房产企业的相关理论研究还是有一定参考意义。
第二，结合“做好存量，扩大增量”的原则，对国资资源进行有效、合理的配置，督促企业做好资源利用计划，确保有限的资源用在刀刃上，完成国有企业的社会责任，保证国有资源的保值增值。首先，做到将成本控制理念贯穿项目开发方案中，与优秀的规划设计相得益彰。其次，在项目实施过程中，成本控制帮助企业将人力、物力、财力方面的成本压缩至合理范围，避免了资源的浪费和重复的工作。
第三，进一步提高国有房地产企业的综合实力。进行项目成本控制，可以系统性地将项目各类支出分解分类控制，从而得出最佳的设计方案，从而有效保证工程建设的利润率，使其产品在市场上更易体现价格优势，最终实现整个企业的投资成本和运营成本下降，销售量和市场占有率稳步提升，对于“去平台化”转型期做实国有企业有非常积极的意义。
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第二章 案例介绍
2.1 JT 房地产公司基本情况介绍
JT 房地产公司是一家地级市属国有企业，是 X 市人民政府授权 X 市国有资产监督管理委员会投资设立的国有独资公司，于 2003 年 9 月设立。经营范围为：市政基础设施、房地产、油气供应等行业；物业管理及租赁，市政工程施工（凭资质证）管理；物业代理；设计、制作、发布；国内外各类广告。2013 年 9 月，根据市委市政府整合重组市属国有资产的部署，JT 房地产公司作为城建开发平台公司，积极拓宽融资渠道，按照全新的定位和目标开展运营，努力将公司打造成为集投融资主体和经营管理主体于一身，开展多元化经营的城建开发平台。公司计划 2017 年，总资产实现 500 亿元，其中净资产为 250 亿元，实现营业收入 50 亿元，利润 5 亿元。
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2.2 JT 房地产公司的改革背景
JT 房地产公司作为市属国有企业中的重点企业，经历了三个阶段的演变，角色也从单纯的融资平台公司转型成了积极参与市场化竞争、自负盈亏的实体企业。
第一阶段：JT 房地产公司 2003 年 9 月设立，设立之初定位为政府项目的融资平台，并不具备成熟的项目建设能力，主要是作为政府出资代表与具有建设资质的社会方组成联合体参与各类城市建设项目开发经营，项目多为采用 PPP 或 BOT 模式的无经营性质市政建设项目，投资资金来源主要依赖当地财政部门，公司的营业效益主要来源为物业管理和租赁，由于项目投资基本不用占用企业自有资金，因此管理层对于项目成本的管理概念并不重视，主要精力集中在项目进度和年度考核当中。
第二阶段：针对目前地方政府仍然存在为国有平台公司提供回购承诺或者融资担保等各类提高政府债务的行为,国务院出台了国发[2010]19 号文:《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》，明确规定因承担政府公益性建设项目：（如：公园广场、无收费权的路桥等基础建设）而向金融机构进行项目融资的,并以财政资金等政府资源作为主要偿还来源的融资平台公司，今后严禁再承担此类融资任务，原有的融资平台逐步实现商业运作转型，不再保留融资平台职能。2013 年 9 月，根据 X 市委市政府整合重组市属国有资产的部署，JT 房地产公司作为城建开发平台公司，积极拓宽融资渠道，按照全新的定位和目标开展运营，努力将公司打造成为集投融资主体和经营管理主体于一身，转型为多元化经营的城建开发平台，强化自负盈亏的公司运营机制，逐步去平台化，为早日实现市场化运作打基础。管理层对于成本管理发生质变，尤其是对于公司承建的经营性项目和准公益性项目的比重加大，日益重视项目成本控制，但鉴于开发资质、施工团队能力有限，项目开发的方式多为担任代建总承包的方式开展，通过二次发包设计、监理、施工等环节完成项目，并未能直接参与到项目成本的直接设计环节，对于项目成本的控制能力有限。
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第三章 案例分析..............................17
3.1 A 项目目标成本测算与分配.............................. 17
3.1.1 制定目标成本......................................17
3.1.2 基于目标成本下的预期财务评价..............................23
第四章 案例启示...............................40
4.1 对转型中的国有房地产企业的启示...................................... 40
4.1.1 结合政策动向完善企业顶层设计...........................40
4.1.2 优化目标成本制定流程，提高测算准确性.................40
第四章 案例启示
4.1 对转型中的国有房地产企业的启示
结合案例分析指出转型中国有房地产企业在成本控制中存在的问题，存在一定的共性，因此，相关情况可延伸到全国范围内此类正处于转型阶段中的国有房地产企业，本章将重点提出对应的措施和建议，引申出相应的启示。
4.1.1 结合政策动向完善企业顶层设计
结合当下国企改革政策的要求和大方向，在转型的过程中国有企业要从旱涝保收、安逸无忧的融资平台转型到自负亏盈、用于拼搏的实体企业；业务上，从被动接受行政命令到自主创新参与竞争；项目导向方面，从按部就班落实行政指导到绞尽脑汁做大做实效益。这就需要企业管理层解放思想，深刻认识企业改革和转型的本质，那就是减少企业对政府“输血”的依赖性，做大做实自身的“造血”能力。在政府的指导和资
