在回归内容的过程中，应摒弃传统的“导演中心制”，降低对导演个人的依赖，建立“制作人中心制”，对项目进行精细化、流程化、商业化运作。一方面避免对明星控股公司的溢价并购产生大额商誉，减少公司资金流出；另一方面由制作人负责电影制作的全过程，通过大数据平台实现对用户喜好、流量数据、文本数据等深入挖掘，形成产业链式的电影开发模式，增加影片产出量，降低经营风险。为公司后续发展提供动力，实现市场占有率和公司价值的提高。
图 3-1 财务战略矩阵图示
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7 结论及启示
7.1 研究结论
本文以华谊兄弟多元化转型背景下的财务战略为研究对象，详细分析了其多元化转型的背景、动因及过程，对战略转型期间的融资战略、投资战略、股利分配战略进行了多维度分析评价，并构建财务战略矩阵综合评价华谊兄弟战略转型效果，识别当前财务战略所处阶段，在此基础上有针对性的提出优化建议。通过研究，本文得出以下结论：
（1）扩张型财务战略配合企业多元化转型
在“泛娱乐化”的大背景下，华谊兄弟学习西方著名影视集团迪士尼的发展模式，进行多元化转型。采取“横向业务拓展、纵向产业链延伸”的投资战略，开拓影院服务、线上互联网娱乐、线下实景娱乐板块，实行“债务为主，多元开发” 、“剩余股利分配”的融资、分配战略，尝试互联网金融，首创影片应收账款保理等新型融资方式，降低股利分配率配合企业投资需求，实现了业务内容的丰富，在我国开创了 IP 拓展产业链的全新商业模式。
（2）财务战略存在弊端，急需进行优化
第一，经营风险与财务风险“双高”。华谊兄弟在投资过程中采用收益法估值并购，并购成本中平均商誉占比达 79.19%，导致商誉高悬，且并购多采取现金支付方式，给公司资金造成巨大压力，被收购企业业绩承诺完成率低，减值风险较大；在融资过程中财务杠杆较高，资产负债率最高达到 54.51%，高于行业平均水平14.27%，且控股股东屡次使用股权质押，累计质押率占比超 90%，向市场释放出不良信号，加剧了股价下跌和控制权转移风险。
第二，投融资期限结构不匹配。华谊兄弟在战略转型过程中采取短期债务为主的融资方式，与企业长期投资的资金需求不匹配，短期内债务偿还压力增大，流动性风险显现。
第三，忽视对“内容的投资”。多元化转型期间华谊兄弟主要布局泛娱乐产业链的中下游产业，对于上游的文学、影视、动漫等“内容”投资较少，导致整个产业链 IP 驱动力不足，难以完成持续的孵化变现。
参考文献（略）
