5.1.2 行权价格设置过低............................31
第五章 伊利集团股权激励的方案设计问题研究
5.1 激励要素的合理性
5.1.1 激励对象范围过于集中
伊利集团 2006 年的激励对象包括总裁及其助理、核心骨干和其他应该受到激励的 33 人。第一，激励范围小，激励人数不到员工总数的 3%。第二，在这种激励下，总裁、首席财务官、总裁助理及董秘获得了 60%的股权，而其他 29 名核心关键人员获得了剩余的 40%的股权。因此，将股权集中分配给 4 位高管，对高级管理人员的激励太大，是不够合理的，这也使外界对该计划不乐观。
5.1.2 行权价格设置过低
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第六章 结论与建议
6.1 研究结论
本文以伊利集团为例，分析激励方案与企业绩效的相关性，一级激励要素的合理性与适用性，对同类型的上市公司股权激励制度的设计和实施提出了建议。主要从以下几个方面进行论述分析。第一，通过对激励背景的探究，结合现阶段我国市场有效性的缺陷，可以得到激励动机以及公司内部和外部治理环境的启示。第二，通过对激励要素及其效果的比较分析，得到激励要素的方案设计方面的启示。基于以上的启示，给出完善股权激励机制的建议。
伊利集团的股权激励制度一直备受关注，本文将其两次股权激励方案的实施效果进行对比研究，得到结论如下：
伊利集团 2006 年股权激励方案甚至出现了负效果，激励对象为了满足行权条件而作出了一些短期行为。2016 年的股权激励方案产生一定的效果，但并不显著。究其原因，2006 年首次激励计划的激励对象、行权价格、行权条件及解锁期的设置都不够合理，2016 年激励计划相较于 2006 年已有了明显改善，但其行权条件依然过于简单，导致激励效果不够显著。
本文从伊利集团的案例研究出发，得出了一系列股权激励机制的设计与实施的建议，对同类型的企业起到借鉴作用。
参考文献（略）
