本文是一篇生产管理论文，本文以DB公司为研究对象，以价值流图分析法为基础并运用5W1H法、双手动作分析法、ECRS分析法、SLP分析法、快速换模以及6S管理等多种精益生产的方法对DB 公司的生产现场进行了优化改善，改善后降低了DB 公司的产品生产成本，提高了生产效率。
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
我国的制造业增加值在2021年时已达到了全世界总量的大约30%，虽然连续几年保持着全球第一制造业强国的头衔，但也一直存在“大而不强”的问题，与以美国为代表的发达国家相比，我国制造业还有较大差距。近年来我国面临严峻的制造业外流的威胁，一方面受世界经济和安全问题的影响，美国、日本等发达国家实施“制造业回归”等政策，大量产业回流本国；另一方面我国经济高速发展，劳动力成本不断增加，与其他发展中国家相比优势减弱。制造业不断转移到劳动力成本低的国家，高劳动力成本使我国低端工业制品价格优势减弱，严重影响了制造业发展和企业的生存。随着新冠疫情、俄乌冲突和巴以冲突等事件的影响，我国制造业的情况变得更为严峻。随着“中国制造2025”、“工业4.0”等一系列战略的实施，未来谁能快速进行转型，降本增效，就越有机会获得更好的发展。生产车间作为制造型企业生产的一线，通过对生产车间现场管理水平的优化能够提高产品的生产效率与合格率，更好的满足客户的需求，提高产品的竞争力，也能够减少生产中浪费情况的发生，减少企业成本。因此对企业生产车间的现场管理进行精益优化就显得尤为重要。
DB公司于2006年在我国成立，在公司成立初期依靠其拥有的多项核心技术从事于国内领先水泵设计与产出，主要生产屏蔽式循环泵、标准离心泵、漩涡泵等类型水泵。在公司成立近20年的时间内，DB 公司通过外联合作以及内部提升，如今已成为一家集研发、设计、制造、销售为一体的公司。其各种型号的水泵产品广销包括中国在内的20多个国家和地区，多应用于住宅建筑、商业建筑和农业灌溉领域。但随着公司的快速发展以及市场竞争的增大，客户对于供货周期与质量的要求不断提高，DB公司利润降低，公司生产现场存在生产线不平衡、车间布局不合理、换模时间长以及6S管理不到位等一系列问题，这些问题的存在很大程度制约了DB公司的健康发展，降低了市场竞争力，DB 公司迫切需要对生产现场所存在的问题进行研究和改善。因此，本论文以DB公司A产品的生产现场为研究对象，以价值流图分析法为基础，结合各种精益生产的工具与方法，对DB公司生产线不平衡、车间布局不合理、换模时间长与6S管理落实不到位等问题进行改善研究，以期提高DB公司的生产效率，增强DB公司产品A的市场竞争力。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 价值流国内外研究现状
从国外文献来看，Make和John在文章《学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费》中系统地解释了价值流图分析法，使人们对价值流图分析法了解的更加全面和具体[1]。Carlos Monteiro等借助价值流图分析法对某公司C产品的生产流程进行浪费识，并全面的分析，同时还借助精益生产相关方法降低了产线设备的换模时间[2]。Kundgol Suman借助价值流图分析法对航空领域制造业的生产流程进行了浪费识别和优化研究，提高了产品生产效率，降低了成本[3]。Jordan E等借助价值流图分析法对某电容器制造公司的生产浪费进行识别并提出改善方案，改善后降低了企业生产制造的成本[4]。Paciarotti 等创新性的使用价值流图分析法对多个国际非盈利性组织里价值流链条中的的重要节点进行了识别，对这些组织下的就业安置组织进行了内部结构重新划分，并使用价值流图分析法对国家的第三产业进行了未来规划[5]。Joshua以某乳品公司为例，结合了价值流图分析法与传统的食品统计方法中的规格标准，对食品的供应链流程进行了改进，改善后减少了乳品公司食品的营养损失率[6]。Hussain D等以某个纺织公司为研究对象，重点分析了纺织面料制造过程准备阶段的周期时间和制造交货时间，并利用价值流图（VSM）识别和改进了价值链（VC）中的非增值活动，此外他还介绍了 VSM 的应用如何提高纺织面料制造过程中的可见性和规划灵活性[7]。Achmadi F等以印度尼西亚的一家国防制造公司为研究对象，通过结合价值流图 （VSM） 和排名位置权重 （RPW） 来改进装配制造工艺以解决工作负载不平衡问题，改善后生产线的总循环时间减少了29%，提高了武器装配线的效率和平衡性[8]。Aravind等以一家预制构件制造公司为研究对象，以精益原则和精益思维为基础，使用价值流图分析法来减少产品的加工时间并增加预制构件制造单元的产量，通过对工序的改善以及车间作业单位和设备进行重新布局，使公司的交货时间从1102分钟减少到739分钟，产量从每天 33台增加到40台，大大提高了生产效率，减少了浪费[9]。Tobias等提出价值流图分析法可以对企业的流程链进行映射和分析，并有助于获得持续改善的潜力，以价值流图分析法为基础并结合工业 4.0下的生产数字化，为开发更高效的生产线提供了新的机会，也可以拓展出精益生产的新方法[10]。
第二章 基本概念与理论基础
2.1 生产现场管理相关理论
2.1.1 生产现场管理的定义
现场的定义分为广义与狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场，如厂区、仓库、车间、运输路线等。狭义上的现场指企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的体现。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使企业生产现场处于一个较为完美的状态，从而达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
人：是指在企业生产现场中所有直接或间接参与产品生产加工的工作人员，包括生产产品的员工、参与搬运产品的搬运工以及生产活动的管理者等。人，是企业整个生产系统中非常积极而又活跃的因素，如何对企业人员进行合适的管理是现场管理中的难点。不同类型的企业需要根据自身实际情况实行不一样管理方法。
机：是指设备，就是企业在生产现场中所有可以用到的设备、工具等用于辅助生产的装备。设备是企业进行产品生产的前提，直接关系到企业产品生产进度的快慢和产品质量的好坏。
料：是指原材料，包括生产所需的原材料、零部件、半成品等产品用料。
法：是指方法，是企业在生产过程中涉及产品的工艺流程，以及生产所需要遵守的各种规则和制度（包括操作方法， 如工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准以及各种操作规程等）。
2.2 价值流图相关理论
2.2.1 价值流的概念
价值流是指将各种原材料加工为产品、并给产品附加价值的一切活动，这些活动都可以被叫做价值流，整个过程包括了从原材料供应商处购买的原材料到达企业，以及企业对原材料进行加工后转换为产品再交付客户，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流通常包含了增值与非增值的活动，如各个供应链的成员之间及时的信息交流，各种物料的在各个成员之间的运输，产品生产计划的制定和实施以及从原材料到产品的物质转换过程等。
2.2.2 价值流图
价值流图又被称为价值流程图（Value Stream Mapping，VSM），在20世纪80年代首先由日本丰田公司的两位首席工程师运用，现在价值流图作为丰田精益制造框架下的一种精益制造技术，价值流图分析法是使用一系列的标准符号工具形象化的表达客户所需的材料、工作和信息流（在制品库存、原材料流动等），目的是根除不增加价值的项目。价值流图通常包括“现状价值流图”和“未来价值流图”两部分的绘制。常用到的价值流符号如图2.1所示。
第三章 DB公司生产现场管理现状及问题分析 .................... 19
3.1 DB公司简介 ....................... 19
3.1.1 DB公司概况 ............................... 19
3.1.2 DB公司部门职责 ............................ 19
第四章 DB公司A产品生产现场管理改善方案制定与实施 .............. 29
4.1 DB公司A产品生产现场管理改善方案制定 ..................... 29
4.2 生产线平衡优化 ........................... 29
第五章 DB公司生产现场管理改善效果评价与保障措施 ............... 57
5.1 DB公司生产现场管理改善效果评价 ........................ 57
5.1.1 直接效果评价 ............................... 57
5.1.2 间接效果评价 ........................... 59
第五章 DB公司生产现场管理改善效果评价与保障措施
5.1 DB公司生产现场管理改善效果评价
5.1.1 直接效果评价
（1）生产线平衡优化
对于生产线的平衡的优化中，首先对电检测与气检测的工序进行了合并并对新工序的作业步骤进行了重排优化，新工序电、气检测的标准作业时间为514s，较合并前降低了74s并减少了一名操作人员。其次对两个瓶颈工序进行了优化，安装泵头工序经改善后的标准作业时间为540s，相较改善前时间缩短了262s；安装电机及接线工序经改善后的标准作业时间为544s，相较改善前时间缩短了318s。最后对安装底座工序进行了优化，使
