本文是一篇生产管理论文，本文以LZ集团TD轴承事业部为研究对象，通过了解该离散型制造企业，剖析其高库存、高在制、高成本、低准时交付率、低生产效率背后生产计划管理、生产现场管理、供应商管理、生产质量控制等要素存在的问题，以生产现场效率提升为着力点。
第1章 绪论
1.1 选题背景与意义
风电属于可再生能源之一。为了促进可再生能源的开发利用，增加能源供应，改善能源结构，保障能源安全，保护环境，实现经济社会的可持续发展。2020年9月，在第七十五届联合国大会上，国家主席习近平宣布：中国二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。目前，风电是我国的第三大电源。截至2020年12月，风机装机容量累计2.8亿千瓦，其中陆地上安装的风机累计装机2.71亿千瓦、风电在海上累计装机近0.09亿千瓦，随着海上风电相关政策的不断完善，以及技术进步带来我国海上风电建设成本持续优化和配套产业日渐成熟，海上风电成为国内市场的主要增长点之一。
2020年全球新增海上风电机组的平均功率已经突破6MW，而新增陆上风机的平均功率也达到2.9MW。全球风能协会GWEC预计2025年全球新增海上风电机组的平均功率将达到11.5MW，而新增陆上风机的平均功率也将增加到4.5MW。轴承是风机核心基础零部件，随着风电机组单机容量的不断增大，对其配套轴承的寿命、可靠性、环境要求等方面的技术性能要求，也将越来越苛刻。国外风电产业起步早，具有丰富的运营和使用经验，因此我国在前几年海上风电机组建设运营过程中，为保证风力发电机组的可靠性，大多数厂家以采购国外产品为主，主要包括德国SCHAEFFLER、瑞典SKF、美国TIMKEN和日本JTEKT等。
1.2 研究目的和主要内容
1.2.1 研究目的
本课题剖析LZ集团TD轴承事业部的生产管理过程，结合发现的产品齐套性差、在制品居高不下、产品生产周期长、准时交付率低等显性问题，找到问题产生的隐性原因，并提出对应的、实践过的解决对策，是国企改革发展、产能提升的一个缩影，是属于高度离散型、“多品种、小批量”，研制生产和小批量生产交相混合的类型，是面向未来的定制化生产、服务型制造的典型生产模式，在该实体上进行相关理论的研究与实践具有很高的代表性，对理论的适应性和发展有望取得一定的借鉴价值。
1.2.2 主要内容
文章结合TD轴承事业部生产管理现状，参考现代生产管理科学理论与科学方法，剖析高库存、高在制、高成本、低准时交付率、低生产效率背后生产计划管理、生产现场管理、供应商管理、生产质量控制等要素存在的问题，提出改善解决方案。
生产计划是目标、资源与时间的唯一对应关系，是生产管理、控制的核心，直接影响系统资源是否得到高效利用、客户需求是否得到及时满足。研究生产计划，重构公司生产计划体系，从客户需求端到供应链交付端，重点研究离散制造企业从需求计划到各零部件物料的交付计划，在零件由自制和外部供应链混合供货的模式下，实现成品组装厂零部件齐套性最大化的生产计划体系。
生产现场管理的规范、高效率直接影响生产的稳定性与生产效率，生产线由于节拍的快慢造成生产能力不平衡，导致生产过程中在制品堆积，加工设备频繁调整工装，当班产出任务难以完成。本文通过学习、使用现代生产管理理论，并将其与精益生产思想相结合，在剖析生产现场管理现状的基础上，发现当前存在的问题点，找到改进方向，保障生产的顺畅进行。
第2章 相关理论及方法
2.1 生产管理理论
生产系统的优化设计、运作与维护修正的过程管理是生产管理的要素。其包括对生产活动进行计划、组织与控制。在项目启动开始的前期，项目负责人需要对该项目所涉及生产管理系统进行评估，找出其问题点，改善方向进行评估可行性，充分评估后拿出可行的方案进行操作，同时考虑在过程中的一些偏差以及如何设定对于偏差的修正，依托改善项目为主线对于生产系统进行系统升级。那么生产系统可以理解为是了满足客户以及市场的需求的一系列有序的有制度保证的活动行为。因此对于生产管理的重新审视，规划，优化，提升等一系列的动作对于生产管理以及企业发展有至关重要的作用。尤其当前企业发展的速度非常迅速，除了要满足客户的日益增长的需求包含技术，品质，价格以及响应速度之外别无他法。因此我们首先要考虑的问题就是如何提升企业的运营效率问题。
2.1.1 生产管理的内容
生产系统的设计、运行与维护过程的管理是生产管理的核心。其包括对生产 活动进行计划、组织与控制。生产系统的实际情况是指在当前的生产系统中，快 速响应市场需求，合理组织生产活动，跟踪市场需求为其提供高品质产品和优质 服务。生产系统的规划具有重要关键的影响，尤其在当今市场环境激烈竞争情况下，如何使生产系统最大限度高效运行是生产系统规划优先需要解决的问题。
2.2 TOC约束理论
2.2.1 TOC约束理论核心思想
TOC约束理论认为任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出，因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达到预期的目标，就必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达到目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC先安排瓶颈的调度并使瓶颈被充分利用从而使得系统的性能最优。TOC以瓶颈为基准编排计划提前期就成为加工时间、批量、优先权、生产能力和其他因素的函数‚随生产实际的变化而变化。TOC以推拉结合的方式编制计划综合利用推拉方式各自的优缺点。TOC的生产计划与控制是通过鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope DBR）来实现的DPR根据瓶颈或产能受限资源（Capacity Contraint Resources CCR）的可用能力来确定企业的最大物流量。鼓用来反映系统对瓶颈的利用程度确定系统的生产节奏；缓冲是在瓶颈前、装配前人为地控制适量的在制品库存以便吸收那些无法预期的改变保护鼓的节奏控制物流平衡；绳子用来传递瓶颈的需求并按鼓的节奏控制各工序物料的投料时机和数量、各工序的加工节奏以及在制品的库存水平。
第3章 LZ集团TD轴承事业部生产管理现状及问题分析 ............... 19
3.1 LZ集团TD轴承事业部概况 ........................... 19
3.1.1 集团介绍 ................................... 19
3.1.2 组织架构 ................................. 19
第4章 LZ集团TD轴承事业部生产管理改善方案设计 ................... 42
4.1 生产计划改善方案 ........................ 42
4.1.1 构建科学化生产计划管理体系 ..................... 42
4.1.2 计划执行绩效改善方案 ................................... 44
第5章 LZ集团TD轴承事业部生产管理改善方案实施预期效果与保障 ......................... 56
5.1 生产管理改善方案预期效果 ..................... 56
5.2 生产管理改善方案保障措施 ..................... 58
第5章 LZ集团TD轴承事业部生产管理改善方案实施预期效果与保障
5.1 生产管理改善方案预期效果
本文以TD轴承事业部生产管理现状，剖析高库存、高在制、高成本、低准时交付率、低生产效率背后生产计划管理、生产现场管理、供应商管理、生产质量控制等要素存在的问题，以生产现场效率提升为着力点， 围绕生产计划排产与过程控制两个过程，从综合计划体系构建、现场质量管理、现场管理三大方面，在计划制定、计划执行绩效、外委供应商计划管控、现场质量管控、瓶颈工序能力提升、生产现场管理等板块提出解决方案，予以改进：
（1） 生产计划改善方案 （2） TD轴承事业部生产车间质量改进提升方案 （3） 生产现场管理改进与提升方案
通过以上方案的实施，改善当前生产管理现状，实现LZ集团TD轴承事业部在改善生产现场管理，在改善订单准时交付率的同时，降低存货的目的，预期效果如下：
（1） 生产计划改善的预期效果
TD轴承事业部原排产方式虽然也是基于“集团-事业部-车间”三级计划，但是基于Excel，信息相对孤立的排产，销售的需求计划传递到分厂，常常会出现信息缺失。并且，对于零部件的组织，无论是LZ集团的零件制造分厂还是外委供应链，一方面是需求信息传递存在滞后性，无法拉动整个物料围绕同一个目标努力；另一方面，TD轴承事业部对于各零部件单位的零件准时交付情况无法进行有效的评估。由于信息传递失真，评价无法量化，排产没有依据，导致生产管理陷入生产效率无法评价，无法改善的苦境。
第6章 全文总结
6.1 结论
本文以LZ集团TD轴承事业部为研究对象，通过了解该离散型制造企业，剖析其高库存、高在制、高成本、低准时交付率、低生产效率背后生产计划管理、生产现场管理、供应商管理、生产质量控制等要素存在的问题，以生产现场效率提升为着力点， 围绕生产计划排产与过程控制两个过程，从综合计划体系构建、现场质量管理、现场管理三大方面，在计划制定、计划制定绩效、外委供应商计划管控、现场质
