本文是一篇项目管理论文，本研究运用项目管理理论、人力资源管理理论、绩效管理理论等，采用访谈法和问卷调查法分析 L 酒店服务人员绩效管理现状及存在的问题，针对问题提出服务人员绩效管理体系的新方案。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
酒店服务业发展至今，要想获得良好的收益，除了与星级所匹配的设备设施是硬道理，更多的是体现在软实力上。服务人员的服务品质和服务态度越来越能影响企业的效益和声誉。要想将服务做到极致，调动每个服务人员的主观能动性，发挥其自身优势，共同实现企业战略目标。就必须要制定出一系列合理并符合该企业实际情况的企业员工绩效评价指标体系。绩效管理对维持各公司健康持续的运行发挥着重要的作用。
建立于 2008 年的 L 酒店是一家集住宿、商务、餐饮、娱乐为一体的多功能绿色酒店。以“唯客至上、唯美至真、唯真至善”为服务宗旨。拥有豪华舒适的228 间各类客房；大型会议室 1 个；中餐厅 1 个；澳式咖啡厅 1 个；还设有棋牌室、小型休闲会客室、豪华包厢 KTV 等。L 酒店第一家店在北京已成立近 10 年；第二家分店已完成主体建筑，争取年内完成精装修，2018 年投入市场进行试营业；计划五年内在韩国和英国分别开设第三家和第四家分店。良好的发展势头，需要良好的服务去支撑，但发展至今 L 酒店都未能成功制定出一套符合其发展实际情况的绩效评价指标体系。
目前 L 酒店的两大部门前厅部和客房部仍然采用的是之前的绩效考核形式，并没有进行系统的绩效管理模式，因此存在很多弊端。例如：软性指标多过硬性指标，人为因素太大，缺乏公平；考核指标单一，不能反映实际工作状况；对于消极怠工、敷衍了事的员工不能及时作出处理；赏罚不明，标准不一；出现轮流扣分，纵容包庇的情况；一刀切的平均主义，缺乏竞争力。这种考核方式严重制约了企业发展，导致恶性循环。
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1.2 本课题的研究进展
1.2.1 绩效管理的相关概念
(1) 绩效管理
左振哲提出绩效管理定义如下：有机地将组织的战略目标与员工个体的绩效相结合的过程，该过程为实现持续提升绩效的目标可采取各种合理可行的解决方案，即员工本位的绩效管理，也就是说管理过程始终围绕着员工这一基本对象。员工本位思想贯穿始终，不仅有助于更好地把控员工的绩效水平，将员工个体发展考虑到组织经营战略实施的过程中，而且能够调动其员工的能动性。
仲理峰和时勘从心理和行为适应变化的角度，介绍了绩效的定义、管理绩效的必要性、绩效的主要过程，以及应注意的问题。并指出目标之一就是形成学习型组织，并在最后建立起组织的绩效文化和鼓舞人心的氛围。
(2) 绩效评价指标体系
郑世聪指出之所以当前企业总是无法收获预期的考核结果，是受到下列几种因素的影响，包括：考核者的情感、绩效考核的动态性、多维性以及多因性。未能设立起科学的指标评价体系是较为关键的一大因素。所以应当将合理有效的绩效考核指标评价体系切实构建起来，并保证其与企业实际相结合。从而打造“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效管理体系。
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第二章 L 酒店服务人员绩效管理现状及问题分析
2.1 L 酒店服务人员绩效管理现状
2.1.1 L 酒店的基本情况及未来规划
L 酒店成立于 2008 年，是一家集住宿、商务、餐饮、娱乐为一体的多功能绿色酒店。第二家分店已完成主体建筑，争取年内完成精装修，2008 年投入市场进行试营业；计划五年内在韩国和英国分别开设第三家和第四家分店。形成有中国特色的连锁商务型酒店，让远在异国他乡的人们能够在相对熟悉、舒适的住宿环境下放松身心。到 2017 年 6 月为止 L 酒店的员工们从最初的七十人变成现在的将近两百人，人数增加了 121%，有 35 名大专以上学历的管理人员。成立近10 年，发展势头良好，但至今仍然没有形成一个符合本酒店发展趋势的员工绩效评价体系。L 酒店组织架构图如图 2.1 所示。
L 酒店的远景战略目标是：开拓海外市场，在英国、韩国等成立办事处，将L 酒店打造为在全球的相关市场领域内具有较高地位的连锁酒店。近期期望是：总结出一套优秀的服务理念，在酒店行业树立良好口碑，使 L 酒店具有较强的市场竞争力，加深对国内市场的影响力。在建的酒店地处北京，计划于 2017 年完成装修，2018 年投入市场进行试营业。
L 酒店两大对客服务的核心部门是前厅部和客房部，这两个部门的服务品质和服务态度直接影响酒店美誉度、出租率及经营利润。要想提升 L 酒店竞争力，保证企业近期、远期战略目标的实现，就要提升服务人员的整体素质，实施有效的绩效管理。
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2.2 访谈分析和调查问卷分析
在设计调查问卷前，对部分服务人员进行访谈，目的是为了了解其真实想法，设计出更有针对性的问题。访谈对象为 6 名前厅部服务人员和 6 名客房部服务人员，均根据其入职企业的先后顺序，然后依据他们的长幼和受教育程度的顺序进行安排，尽量选用那些入职时间较长的员工，最终在前厅部和客房部 37 名服务人员中选取了 12 名。选取的 12 名服务人员名单如表 2.5 所示。为了确保整个过程的机密性，真实反映酒店实际绩效情况，我们进行了一对一的交谈。访谈涵盖的主要内容如表 2.6 所示。
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第三章 L 酒店服务人员新绩效管理方案......................33
3.1 最新绩效管理方案的设计理念 ...................33
3.2 确定绩效评价指标及权重 .....................34
第四章 L 酒店服务人员新绩效管理体系的实施评价............59
4.1 访谈和问卷调查分析 .....................59
4.2 新绩效管理体系存在的优势 ..........72
第五章 结论与展望......................79
5.1 结论 .................79
5.2 展望 .....................80
第四章 L 酒店服务人员新绩效管理体系的实施评价
4.1 访谈和问卷调查分析
企业在实施新的绩效管理体系后，管理者为了了解员工对其相关评价，进一步完善体系，特对全体服务人员再一次进行了问卷调查。在设计新调查问卷前，随机抽取 6 名前厅部服务人员和 6 名客房部服务人员作为谈话对象，充分了解他们心中所想。根据以上结果，进而设计并制定出合理的问卷。公司总共发放了37 份问卷，且问卷填写完整并全部回收。对新绩效管理体系的有效性进行评估和验证，对比分析如下：
（1） 关于服务人员对绩效管理认识程度得调查
问题一：您觉得绩效管理是否与绩效考核体现出差异性？选项分别为：A：有差异，并明确差异所在；B：有差异，但是不知道差异存在于何处；C：无区别。
实施后：86%（32 人）选择 A；14%（5 人）选择 B；0%选择 C。（图 4.1）
【实施前：13%（5 人）选择 A；41%（15 人）选择 B；46%（17 人）选择 C。（图 4.2）】
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第五章 结论与展望
5.1 结论
通过对绩效管理相关理论的深入学习之后，对 L 酒店服务人员绩效管理现状进行分析，认为 L 酒店服务人员的工作状态及服务品质已经严重制约了企业未来发展。L 酒店正处于稳步发展阶段，需要良好的服务品质和服务态度去建立形象，提高声誉。只有努力将服务人员水平和素养提升到一定水准，才能获得良好的服务品质。首先就要从建立一套适合本企业发展的服务人员绩效管理体系开始。具体结论如下：
（1） 通过研究总结出 L 酒店服务人员在绩效管理中存在六个方面的问题。
① 过于追求结果而忘记了实行绩效考核的初衷，导致绩效管理并未有发挥真正的作用；
② 对员工进行的绩效考核所设置的指标不合理；
③ 绩效考核流于形式，方法过于简单；
④ 绩效管理过程中员工参与度过低；
⑤ 绩效沟通严重缺乏；
⑥ 绩效管理无法通过目前的绩效考核结果顺利开展。
（2） 通过对问题的分析，得出了解决方案。
首先，通过工作分析法和专家评议法确定绩效评价指标，采用层次分析法赋予权重；其次，根据 L 酒店服务人员的实际情况，建立了完整的绩效管理流程。并且，完善了新绩效管理体系，加入了新的内容，沟通和培训为其中的两大主要环节，该绩效管理体系因得到完善而取得了事半功倍的效果。在完善过的新绩效管理体系中，能够实现计划—实施—考核—反馈—改进等五位一体的良性循环，在这个良性循环的每个环节都必须让所有
