本文是一篇项目管理论文，笔者认为台塑产销一体化系统的建立是为了配合台塑公司在钢铁企业的全球化扩张和信息化的整合，同时也以淮除企业内部区域信息孤岛的问题。对于台塑重工而言，企业的整体信息化已经成为该全球集团管控的综合实力的体现，充分体现了企业在业务经营上充分的信任放权、在企业战略目标实施的过程中严格监控的特点。
第1章绪论
1.1研究背景
在2011年中我国的软件产业达到了前所未有的发展，软件业务收入超过同期水平，软件收入金额已经超过1.84万亿元，比同期增长了33%之多。与软件行业并行增长的电子信息行业也只不过超过同期的22%。这样的良性发展完美的为＂十一五＂规划中的软件行业划上了的句号，同时也为＂十二五＂规划的良好开端奠定了坚实的基础。
随着软件产业的不断壮大，软件项目的规模也是成倍的增长，这个对于项目经理是一个历史性的机会，但也同时面临着不小的挑战。项目管理的难度有所增加，项目进行的风险也成倍的增长，在这种情况下在项目进行的过程中科学管理的重要性也得到了进一步的提升。
项目管理中包含的内容有很多，其中最重要的可分为：范围管理，进度管理，成本管理，人力资源管理，质量管理，人力资源管理，风险管理，综合管理等。在这些管理内容之中，进度管理，成本管理、质量管理是最为主要的，其中对于软件项目管理来说，时间管理显的尤为重要。它要求项目经理发时间管理为中心，根据实际情况和需求不断修正管理方式，以保证项目的能够顺利完成。
在以时间管理为中心的项目管理方式下，需要项目经理对于项目有一个总体的了解，在其他管理内容的配合下，根据对于各阶段工作内容的充分掌握，并且科学合理的统筹安排并调整项目中工作的进度，来实现以时间管理为中心的项目管理。根据以往的项目管理经验，以时间为中心的项目管理，既可以节约项目成本，又可以提高用户的满意度。
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1.2究目的与研究意义
TS钢铁产销一体化系统的项目建设是与硬件厂房工程项目建设并行开展的。用户要求在软体项目进行的同时要严格的按照硬体项目进行的时间周期来进行施工。在产销一体化系统项目实施的过程中明显感觉到Ｗ时间为中心的进度管理方式并不是一件简单的事情，随着产销一体化项目规模的不断扩大，并且伴随着厂房建设工程的周期延长，用户的想法需求在项目的实施过程中也在逐渐的提高。因此，能够按时，按量，按质的完成软件开发工作，更好的控制项目的时间进度已成为项目上线的重要因素，在实施的过程中产销一体化项目的工期延长，降低项目质量或者是超于项目预算等一系列的问题不断的在项目的实施过程中爆发出来。造成这些问题可能有多方面的原因，从项目实施的前期来说，可能是项目的需求调研不够充分，中期可能是项目的变更不够完善，开发过程中项目内部沟通不畅等原因，但是归根结底还是缺乏有效的项目管理方法所造成的。以时间为中心的项目管理下简称项目进度管理），是项目管理中最重要的组成部分，贯穿于整个项目管理生命周期，是项目成功于否的关键所在。
进度管理是项目管理过程中极其重要的一个内容，但是往往也是让很多项目经理极其头疼的一个内容，这是为什么呢？那是因为在项目的实施过程中，由于项目类别，实施条件及环境因素等原因，项目实际实施进度往往落后于项目预期，那如何才能有效的做好进度管理的工作呢？这个是摆在项目经理面前的一个难题。
在TS产销一体化项目的实施过程中，遇见不同的涉及项目进度管理的难题，那么我们所要研究的目的是如何把进度管理的理论与实践相结合，如何将进度管理中的技术方法与措施灵活运用到具体的项目实践中去，这是一个需要不断参与项目实施，不断探索，不断总结的过程。经过这样的一个过程，我们能够总结出一套完善的进度管理流程和方法，让我们以后在进度管理方面变得更加得心应手。
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第2章项目管理相关理论与方法
2.1项目管理
2.1.1项目管理的概念
当今的项目管理的定义为项目管理是利用所学习的知识、已存在的方法和工具为手段，以达到满足或者提升项目相关方的要求为目的所开展的各种形式的管理活动。一个项目的完整生命周期包含了项目的成立、开始、计划、执行、控制和结束，整个过程可以由项目管理软件来进行管理和跟踪。用户可以根据实际情况制定和修改达成目标的项目计划，逐级分解项目为可操作的具体任务，其中包括人力、物力、财务资源的分配和进度安排等。
2.1.2项目管理的历史
项目管理的实践范围也还只仅限于施工建筑、国防和航空航天中，在20世纪60年代，因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中获得的巨大成功，从此人尽皆知。逐渐形成了两大项目管理的研究体系，国际上有很多人开始对项目管理产生了强烈的兴趣，其中欧洲为首的体系——国际项目管理协会和以美国为首的体系——美国项目管理协会最为著名。他们的工作卓有成效，通过30多年的努力，为推动项目管理的蓬勃发展起到了重要、积极地作用。
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2.2项目进度管理
2.2.1项目进度管理概念
项目进度管理的概念是指在项目为了达到迅速，完好，节省成本的目的，在项目的实施过程中，管理项目的各个阶段的最终完成时间。我们可以通过一系列的方法来进行管理工作，比如制定计划，实时跟踪计划完成的情况，实时根据实际情况来调整计划等。
（1）项目进度计划是项目进度管理的基础
项目进度计划指出了项目组织对未来努力的方向和奋斗方向，作为项目实施的标准，需要经过认真细致的分析。项目计划的好坏直接关系到项目的成败，并最大可能地保证在预定时间內取得设想的效果。
（2）项目进度管理是动态监控的过程
项目进度管理是随着项目开展而随之实施开展的，是一个动态过程，也是一个不断调整、循环的过程。当项目开始执行的时候，项目计划便进入了执行阶段。
（3）分析项目执行的措施成效使之为项目进度服务是进度管理的关键
每次项目的真实进度与项目进度计划不一样的时候，就应该进行项目偏差的分析，同时采用必要的措施，进行项目计划的调整，使项目的实际情况与项目计划在新的执行点重含，使项目按照调整后的项目计划继续执行。
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第3章TS产销一体化系统项目的概况................16
3.1TS产销一体化系统项目描述与目标...............16
3.2TS产销一体化系统项目的组织...............17
第4章TS产销一体化系统项目进度计划及优化...............26
4.1项目活动分解与描述....................26
4.2项目工作分解结构................27
第5章TS产销一体化系统项目进度计划实施与控制..................56
5.1进度计划实施可能遇到的问题及分析.............56
5.1.1进度计划实施的问题...............56
第5章TS产销一体化系统项目进度计划实施与控制
5.1进度计划实施可能遇到的问题及分析
5.1.1进度计划实施的问题
河静钢铁产销一体化项目在实施的过程中，由于软件项目的部署需要硬件项目部署的配合、支撑。这里的硬件是指河静钢铁的厂房建设、设备的组装、调试等。但硬件项目在购买、建设的过程中碰到了很多意向不到的问题，比如厂房布局的调整、最新设备海关报关到岸的延迟、外国工程师调试的机组组装问题等，导致了硬件项目的项目实施周期、进度不断的拖延。因此，伴随着硬件项目上线节点的变更，由甲方的项目发起人牵头并告知河静产销一体化项目的切换周期的也跟随着变更、调整。同时，随着项目实施周期的延长，人力资源投入的不断加大、用户想法的变更，项目的风险因素也在不同程度的扩大。项目组目前只有根据关键节点和关键链路继续进行项目的优化、调整，并进行项目进度汁划的变更处理。到目前为止，项目进度计划的安排主要存在了以下几个问题：
（1）项目进度的拖延，导致项目范围的蔓延
针对河静项目裁剪的项目周期模型，项目可分为需求分析、系统设计、编程开发、程序测试等阶段。在每个阶段中的开始和结束时期都会有上一阶段里程碑的工作成果确认，当得到项目干系人用户认可之后方可执行下一阶段的开始操作。但随着项目进度的拖延，用户的想法也随着营销模式的变化而在变动，这样用户推翻之前已经调研完成的项目需求成果，提出了更高的要求和修改建议。原本项目组内部很多的独立的业务模块有了交叉，内部系统接口也慢慢的增多，测试工作量成几何倍数增加。同时，伴随着工作量的加大，项目开发人员需要不停的投入，模块负责人势必要放下手头的工作带教新人，让新人熟悉老的业务规范和新的业务需求。新人在短时间之内又不可能快速的上手，而模诀负责人又放下了手头原本就己经超负荷的工作，最终造成了问题的不断产生，是项目进入了一个不良的恶性循环当中。
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第6章结论及展望
台塑产销一体化系统的建立是为了配合台塑公司在钢铁企业的全球化扩张和信息化的整合，同时也以淮除企业内部区域信息孤岛的问题。对于台塑重工而
