本文是一篇工程项目管理论文，本文充分借助平衡计分卡这一战略规划工具，对运营商政企客户专线预覆盖工程的落地情况进行后评价，及时优化和调整执行过程中存在的问题，推进提升运营商工程类项目运作管理水平，有效助力运营商整体战略经营目标的实现。
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
1994年7月19日，经国务院批准中国联通正式挂牌成立，中国电信垄断经营局面被正式打破，成为中国电信业发展史上的一个重要里程碑，标志着中国电信行业市场化竞争的正式开启。1999年7月22日，中国移动从中国电信拆分出来，专营移动通信业务，此次拆分被视作电信行业改革的一个重要节点，旨在营造良性和健康发展的市场竞争环境。2009年1月7日，工信部准予中国电信、联通公司全业务运营资格，2013年底移动公司被解除固网业务经营限制，这一系列变革深刻影响着国内电信市场竞争格局，传统运营模式受到极大冲击，正式开启“以客户为中心，以市场为导向”的运营商全业务竞争模式[1]。
此后十年，国内电信业竞争白热化，传统语音、流量增量不增收，国内运营商面临前所未有的增收压力，在这样的大背景之下，政企集团客户凭借多样化的业务需求和巨大的潜在消费能力，为运营商打开更广阔的市场空间，成为近年来各运营商获取持续增长的助推器。同时集团客户对服务质量的要求更高，变相促使运营商不断提升网络质量和服务水平，以满足其需求，并在此基础上实现持续、健康的发展[2]。作为运营商政企业务发展的基础和生命线、整个政企市场经营的驱动力，专线业务上升到前所未有的高度。近年来，三大运营商纷纷加码专线预覆盖工程建设，期冀建立起领先其他竞争对手的网络优势，抢占业务发展先机。
1.2国内外文献综述
1.2.1国外研究现状
项目评价最早从西方发达国家开始，国外项目前评估和后评价几乎同一时间出现。上世纪30年代，美国政府出于战争的需要投资许多项目，项目后评价正是基于监督和客观评价这些项目的效果而被正式提出[4]。随后一些诸如银行、证券等金融投资机构，逐渐建立了自己的后评价体系，在追求高回报的同时降低投资风险。上世纪60年代以来，发达国家将后评价作为提升项目管理水平的重要工具，世界金融组织借助后评价来开展投资监督工作[5]。发达国家的大规模推广使用，一定程度上加快了项目后评价体系的建设与完善进度。
1976年层次分析法（AHP）由美国的匹兹堡大学T·L·Saaty[6-8]教授首次提出，作为一种定性分析与定量分析相结合的多目标决策分析方法，层次分析法的出现具有跨时代意义，因其结构化、系统性、简洁、实用、灵便等独特优势，被广泛的应用在项目评价中。Robert S.Kaplan与David P.Norton[9]合作推出“平衡计分卡（BSC）”绩效管理工具，充分将组织业绩驱动因素纳入考虑范围，以信息为基础，从财务状况、客户服务、内部运营、学习与成长四个维度出发响应组织战略，将组织战略落实为可量化的衡量指标的一种新型绩效管理体系，其他学者随后便将其引入了项目管理项目后评价中[10]。美国学者Swoger[11]在其文章中强调项目评估要覆盖整个全生命周期，项目启动前、建设过程和交付运营后的各个阶段都要展开进行工作。
第2章相关概念及理论基础
2.1专线预覆盖工程项目简介
2.1.1专线预覆盖定义及覆盖对象
网络预覆盖被陈雄定义为：预先建设一部分网络资源在客户周边，尽管可能存在当下客户业务需求还未确定的情况，但在客户有业务需求时，可以大大缩短开通时间[23]。
通过对政企专线业务市场进行研究，可细分为“重点行业大客户、聚类市场、小微企业”三大市场。聚类市场着重指为商务以及办公等活动提供场地服务的场所，其场景主要包含商务楼宇、产业园区、沿街商铺及酒店等。重点行业大客户主要面向人员高度集中的半封闭园区，职工生活区以及办公区域专线业务需求旺盛，如煤矿、大型加工制造企业、化工园区等。聚类市场区域内数量众多的中小企业客户及商铺等，具有集团客户集中、整体价值较高等特点，更是千元价值专线的重要阵地，逐渐成为各大运营商争夺的重点区域。聚类市场需要接入的通信业务也越来越多，如互联网/语音/数据专线、4G/5G室分及宏站业务等，客户及物业管理部门也越来越倾向于要求运营商提供一体化的业务接入，满足各种业务电路的需求。运营商专线预覆盖工程主要围绕重点行业大客户、聚类市场展开，在营销资源和网络资源有限的前提下，兼顾接入时效及后期业务发展，实现“一线接入、批量发展”和“先覆盖、后发展”，精准覆盖建设，缩短业务开通时间[24]，并达到降本增效的目的。
2.2项目后评价基本概念
2.2.1项目后评价定义
“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”[27]。鉴于项目管理已化身为企业改善工作方式和提升作业效率的助推器，其应用也从起初的传统工程行业扩展至人类社会生活的方方方面。正是在这样的大背景下，国外著名项目管理认证委员会主席Paul Grace发出上述的感慨。有的业内人士呼吁将项目管理拔高至企业管理的高度的，“项目企业管理”口号曾风靡一时。然而，项目管理各个环节发展不同步，后评价工作将关注点集中在效益是否达标，缺乏统一的标准及成型的体系模型。在项目管理具体评价实践中，尤其是电信类工程项目，主管单位只关心成本支出、采用的新技术以及投资回收预期情况，检查项目决策偏差的论证和衡量项目运营效果的后评价更是少有人提及，长远效益则更是知者甚少。事实上,从组织生活或党务培训这样的小项目，到载人航天工程或奥运会这样的大项目，都有必要总结项目成功的原因或失败的经验，通过借助项目后评价手段，除可指导本项目的后续效能提升外，还可为新项目的建设提供可靠的决策依据。
理认证委员会主席Paul Grace发出上述的感慨。有的业内人士呼吁将项目管理拔高至企业管理的高度的，“项目企业管理”口号曾风靡一时。然而，项目管理各个环节发展不同步，后评价工作将关注点集中在效益是否达标，缺乏统一的标准及成型的体系模型。在项目管理具体评价实践中，尤其是电信类工程项目，主管单位只关心成本支出、采用的新技术以及投资回收预期情况，检查项目决策偏差的论证和衡量项目运营效果的后评价更是少有人提及，长远效益则更是知者甚少。事实上,从组织生活或党务培训这样的小项目，到载人航天工程或奥运会这样的大项目，都有必要总结项目成功的原因或失败的经验，通过借助项目后评价手段，除可指导本项目的后续效能提升外，还可为新项目的建设提供可靠的决策依据。
第3章 专线预覆盖工程项目的特点及后评价分析 ............................ 17
3.1 电信工程项目的特点及后评价现状 .......................... 17
3.1.1 电信工程项目的特点 ............................... 17
3.1.2 电信工程项目后评价开展现状 ................. 17
第4章 运营商专线预覆盖工程评价体系构建 ................... 23
4.1 评价指标的选取原则 .......................... 23
4.2 构建后评价指标体系 ............................... 24
第5章 山西移动专线预覆盖工程项目案例分析 ....................... 36
5.1 山西移动专线预覆盖工程项目开展情况 ................. 36
5.2 专线预覆盖工程案例项目评价 ........................... 37
第5章山西移动专线预覆盖工程项目案例分析
5.1山西移动专线预覆盖工程项目开展情况
集团客户专线作为山西移动“四轮驱动”的主要业务之一，是近年来政企业务收入增长的重要引擎。山西移动政企客户专线预覆盖战略于2017年左右开始实施，虽起步较晚，但进展迅速。以晋中市为例，目前全市商务楼宇、沿街商铺、专业市场等覆盖率达75%以上。近年来山西移动切实推进网络建设和资源保障，有效地支撑了业务发展，专线预覆盖建设一开始便明确了“分场景、重协同、讲效益、强管理”原则，各原则具体执行战略如下：
分场景：集团客户专线种类繁多、场景各异、需求多样，根据不同场景、不同需求选择最优建设方案，有重点、有针对性开展建设。
重协同：注重市场发展和网络规划协同、建设和运维协同、集团客户专线业务和其它业务间网络建设协同，提升专线业务支撑效率。
讲效益：充分考虑投入产出比，充分利用现有网络资源，精准预测、精准规划、精准建设，选择合适的建设方案，确保投资效益。
强管理：统一规划、分步实施，小步快跑开展集团客户专线接入和网络建设；加强已覆盖管线资源管理和业务拓展，提升资源利用率。
当然在专线预覆盖工程建设初期，也暴露出不少问题。如预覆盖场景未区分，部分区域建设深度不够，以致拉长专线开通周期，一定程度影响客户感知，致使一线人员市场发展与友商竞争中处于被动局面；个别区县一线人员前期市场调研走过场，前期判定优势区域，工程建设配置大量网络资源，业务发展不达预期，投资支出长期无法收回。山西移动每年都会对专线预覆盖工程开展情况进行总结和反思，结合新的市场发展战略和需求，及时更新专线预覆盖工程建设指导意见，并下发一线作为指导，在确保精准实施政企客户专线资源预覆盖战略的前提下，同步追求工程投资效益最大化。
第6章结论与研究展望
6.1结论
本文基于平衡计分卡模型构建了针对运营商的专线预覆盖工程项目评价体系，并选择某运营商已完工的具体项目进行实证评价，输出的评价结果具有重要的参考和借鉴意义。运营商可在后续专线预覆盖工程建设中向一线组织积极推介使用该工具模型，持续改进提升专线预覆盖工程项目的运营管理水平。同时已
