本文是一篇成本会计论文，本文的研究成果能够对与 GY 公司类型相同的企业、其它行业当中有计划或正在实施成本精细化预算管理的企业带来一定程度的参考、借鉴和启示。因此，本文的研究成果同时具备针对性、特殊性以及普遍性，我国制造类企业可以参考本文提出的具体策略，制定出契合自身的优化方案，提高成本预算管理精细化水平，为企业发展带来更大的空间和机遇。
1 绪论
1.1 研究背景
《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》是财务部于 2014 年 10 月 27 日印发的文件（以下简称“指导意见”），其强调了全面建设管理会计体系建设的必要性，并要求全面构建与深化改革战略相适应的管理会计体系，明确了“4+1”的可持续发展模式，就是理论、指引、人才、信息化外加咨询服务的模式，是我国首次从战略层面入手对会计管理进行顶层设计，具有非常重要的开创意义，可以说打开了管理会计发展的“新篇章”。
近年来，国际环境的跌宕起伏促使国内企业发展所面临的外部环境日渐严峻，企业经营管理难度随之加大，加强企业管理、推进企业内部控制、提高企业管理的信息化水平就成为很多企业管理者所迫切需要解决的问题，而管理会计的出现为这一系列问题的解决找寻到重要媒介。近年来，我国鼓励企业构建管理会计体系，采取全面预算管理模式，并出台一系列扶持与指导政策，如财务部分别在 2016 年印发的《管理会计基本指引》（明确界定了管理会计的目标、原则和要素等，从概念入手对其框架予以明确）、2017 年印发的《管理会计应用指引第 100 号——战略管理》、2018 年印发的《管理会计应用指引第 202 号——零基预算》及《管理会计应用指引第 204 号——作业预算》等共计 34 项相关指引中，基本囊括了所有管理会计应用相关的内容。由财务部出台的“指导意见”，正式代表我国管理会计进入本土化与国际化兼顾、整合的全新发展时期。在这样一种背景和宏观态势之下，国内广大企业纷纷开启财务改革，实施全面预算管理，在降低企业成本、拓展企业效益、培育核心竞争优势等方面，都发挥了积极显著的作用，精细化预算管理也随之兴起。
与传统的管理方法相比，精细化管理可以帮助领导者更好地履行其管理职责，使得企业的管理机制更加科学和规范，这是促进业务发展的重要动力。在内部进行适当的管理后，每家企业都会有效地提高其核心竞争力，赢得与他人竞争的机会，并为企业带来更多的经济利益。此外，完善 ERP 前端数据传递，数据处理机器人等管理模式，可帮助企业提高管理水平并优化数据处理。
1.2 研究意义
当前，在企业财务管理领域，预算管理已经得到了较为广泛的应用且取得了显著成效，但在具体执行应用中，还是存在各种各样的问题，尤其是那些规模较小、根基较浅的中小型制造企业，其预算管理尚未真正发挥其优势作用，并集中体现在对预算管理关键问题的忽略，精细化程度不够，因此，开展基于精细化理念的成本预算管理案例研究意义颇深，主要包括这样几点：
首先，有利于企业战略目标的不断优化以及最终实现。当前 GY 公司面临着外部市场环境日益复杂严峻的局面，实施精细化成本预算管理，能够实现预算管理流程的优化，拓展企业管理效益空间。
其次，有利于提高成本预算管理的科学性和全面性。通过实施精细化成本预算管理，能够进一步增进企业战略目标与经营目标的关系，促进 GY 公司价值链的深层完善，并促进预算控制、评价考核等功能的全面落实践行。
再次，有利于优化内部控制体系。随着绿色发展理念的不断落地，越来越多的企业强调企业管理的“绿色化”实践，推崇高效节能、安全环保的思路、策略和方法，这在很大程度上决定了企业运营和发展的核心将向环保型、节约型倾斜，向节约型、低能耗倾斜。而推行精细化成本预算管理，能够快觉察悉企业运营管理过程中存在的漏洞，找出问题发生的原因，采取有力措施快速解决问题，以进一步提升内部控制水平，为企业的可持续发展、健康运营提供重要保障。
最后，有利于激发员工工作热情。成本预算管理具有系统性的特征，涉及企业生产经营方方面面，预算执行的最终指向是具体岗位，这就需要广大员工的全面参与，因为再好的战略规划也离不开具体的人去执行落实。而精细化成本预算管理，能够将预算目标细化到员工个体，并通过有效的激励手段端正员工的工作态度，提高其工作的热情和积极性，实现企业战略目标与员工自我价值的贴合，让个体真正意义上发挥推动企业前行的关键性力量，进而为企业可持续发展提供核心的驱动力量。
总而言之，对 GY 公司精细化成本预算管理的研究、分析，相关研究结论和观点能够为那些正在实施全面预算管理但效果不佳或者有计划实施全面预算管理的企业带来一定的参考和借鉴，为尽快构建精细化、高效化成本预算管理体系，生成重要的现实意义。
2 理论基础
2.1 委托代理理论
1933 年美国著名学者 Berle 及 Means 在《现代公司与私有财产》一书中对美国 200家大型企业进行管理和运营模式分析，结果反映，多数企业的发展已经出现“所有”与“控制”相分离的情况，真正控制企业的已经是由职业经理所构建的“控制着集团”，而非企业的持有者。这也就是后来所广泛传播的“经理革命”的初始，也是委托代理关系得以提出的根本性原因和契机。后 Kensen 和 Meckling 在 1976 年正式提出了委托代理理论，并指出所谓委托代理就是委托人授权代理人在相应范围内结合委托人利益诉求展开相应活动的契约关系。委托代理理论认为，委托代理关系伴随生产力的发展壮大而产生，其一方面是因为生产力的不断提升、发展壮大导致了生产分工的进一步细化，另一方面则在于细化的、专业化的分工促使一大批专业知识代理人应运而生。委托代理理论的提出者觉察到企业所有者兼管理者的操作模式存在极大的弊端，故倡导企业所有者和经营者权利相分离。在不同的企业制式和运营体系当中，委托代理关系的基本模式主要包括这样几种类性：第一种即单个委托人和多个代理人之间的委托代理关系；第二种单个委托人和多个代理人之间的委托代理关系；第三种多个委托人和单个代理人之间的委托代理关系；第四种是多个委托人和多个代理人之间的委托代理关系；第五种是单个或多个委托人、代理人彼此间互为委托人和代理人的关系。
规范的代理理论追求的是特定形式的合同设计，强调对问题进行数学的模型化处理，借助函数、不确定信息分布，构造风险适当分布的合同关系。在现代化市场语境中，委托代理关系一般体现在企业所有者与职业经理人二者之间，后者在前者授权下代为经营管理企业，以满足前者的利益诉求。但因双方存在诉求不统一、信息不对称等差异，经常会出现委托人制约弱化问题，很容易导致代理人为谋其自身利益而损坏委托人利益，最终加大道德风险和“代理成本”。
2.2 精细化管理理论
20 世纪 50 年代，为进一步拓展企业效益空间，日本学者在广泛学习借鉴前人研究成果的前提下，提出了精细化管理理念，其针对企业原有的粗放型管理模式，强调将目标进行细化、分解，彰显精确性，目的在于提高企业的经济效益，既是对传统管理模式的突破与创新，亦是对企业管理根本原则的贯彻和践行，随后经过多年完善，逐步演变为成熟的理论体系
精细化管理强调在企业管理过程中对管理目标进行细化，使之达到精细化程度，最后落实到具体员工身上，需要通过价值诉求的内在捆绑来不断激发员工的积极性，最终达到提高企业管理效率、拓展企业效益空间的效果。中国精细化管理研究所所长汪中求，在其所著的《精细化管理》当中也强调精细化管理的目标在于最大限度地减少企业管理所消耗的资源、降低企业管理的成本。
简单来说，精细化管理理论需要摒除传统、粗放的管理模式，采取科学的、客观的、规范的管理模式。而要想充分发挥其作用，就需要企业管理者不断挖掘、发现、解决问题，在持续优化更新中，确保管理模式始终符合企业战略发展诉求。经过大量论证，精细化管理主要由精细化操作、精细化控制、精细化核算、精细化分析和精细化规划构成。
其中此精细化操作主要是指企业运营的各个环节都必须严格恪守企业规范及相关法律法规，保证企业运营的科学化和规范化，为企业的可持续发展提供必要的保障及支持。龚其国在所著的《精细化管理三定律》一书中提出“把操作分解成为必要的步骤和动作，并制定标准，严格按照执行”，也就是精细化操作的初始含义，当然理性的工作流程标准必然不是一蹴而就和一劳永逸的，必然需要在具体执行实践管理的过程中不断摸索总结，合理分析；
3 GY 公司成本预算管理的现状分析 ...................... 14
3.1 GY 公司基本情况 ........................ 14
3.2 GY 公司成本预算管理现状 ..................... 14
4 GY 公司基于精细化理念的成本预算管理优化举措 ........................... 29
4.1 优化实施的思路与原则 .......................... 29
4.2 优化实施的具体路径 ........................ 30
结论 ......................... 44
4 GY 公司基于精细化理念的成本预算管理优化举措
4.1 优化实施的思路与原则
精细化成本预算管理需要企业构建精准、细致、全面的预算管理体系，并借助这套管理体系对企业成本及资源进行优化配置，释放预算管理系统优势效能。一方面，要对成本要素精准计算、精准控制、精准规划，提高管理效率，另一方面，要进行目标细化、职能细分、管理细致，切实解决预算执行中遇到的
