本文是一篇会计理论研究，本文以 ZH 新能源公司为例，首先对 ZH 公司在应用 EVA 导向的预算管理体系以来取得的效果进行了评价；然后分析了 ZH 公司全面预算体系中仍然存在的问题并剖析了这些问题的成因；最后为了优化 ZH 公司 EVA 全面预算管理提出了几点建议。通过分析 ZH 公司全面预算管理的现状，分析了 ZH 公司自引入 EVA 指标以来取得的成果，主要包括以下几点：首先，从以目标利润为导向转变为以价值创造为导向，使公司的预算目标与战略目标相一致，能够客观的反映公司真实的财务状况；其次，优化了预算管理的内容和预算编制的流程，建立了预算管理委员会、预算管理办公室等部门，形成了上下一体的组织结构，在传统预算编制的基础上增加了 EVA 指标的编制；再次，优化了公司资源的配置，自从应用 EVA 预算管理体系以来，ZH 公司以及其下属子公司的资源逐渐向优势的新能源产业集中，并且减少了波动较大的发电产业的资源投入，减少了资源浪费；最后，使股东与经营者的利益趋于一致，由于 EVA 导向的预算管理体系增加了考评和激励体系，预算执行者在追求自身利益的同时实现了企业的价值创造。综上所述，EVA 导向的预算管理体系相对于传统的预算体系有很明显的优势，ZH 公司自应用以来已经取得了不错的成果。
一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
预算管理最早出现于 19 世纪末的美国，其目的是为了限制支出。20 世纪 20年代，预算管理方法被美国通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司等大型现代工商企业使用，随后几十年，企业预算管理受到其他管理思想发展的影响，在管理方法和管理理论上都得到了很快的发展。
改革开放以后，我国开始逐渐引入全面预算管理的概念。2000 年 9 月，国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度。2010 年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》等18 项应用指引，其中，第 15 号即为“企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算”，这些行政规章的颁布和执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已经在我国得到广泛认同。2019 年，国务院国资委印发《中央企业国有资本经营预算支出执行监督管理暂行办法》，指出要加强预算监督管理，提高资金使用效率。据清华大学经管学院于增彪教授对清华大学 140 位 EMBA 学院进行的一项问卷调查显示，2000 年至今我国已经有 95.8%的企事业单位实行预算管理。相比于国外，我国的全面预算管理虽然发展迅速，但由于起步较晚，所以发展尚不成熟，而且多数公司应用传统的预算管理模式，将预算管理简单的作为控制费用的手段，缺乏战略导向性。在这样的背景下，国内一些学者开始尝试将 EVA 引入全面预算管理当中，2014 年 1 月开始，国资委发布指导意见，将 EVA 指标考核正式引入央企，作为经营业绩的考核指标，标志着以企业价值为核心的预算管理模式开始逐步实施。
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（二）国内外研究现状
1.有关 EVA 的文献回顾
（1）EVA 理论的发展
EVA 指的是税后净营业利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。EVA 最早由美国学者Stewart（1982）提出，后由 Stern Stewart 公司注册并持有。Milunovich 和 Tseui（2000）等通过实证研究，得出 EPS、ROE、FCF 等指标与 EVA 的相关度不如MVA 与 EVA 的相关度高。Dutta 和 Reichlestein（2004）通过案例研究初次证明EVA 指标体系以及相应的激励体系，在一定程度上有利于股东财富的增加。
沈维涛、叶晓铭（2004）通过实证研究得出 EVA 能够影响上市公司的资本结构，但是体系不够成熟，影响程度不高且存在一定的滞后性，并且对于上市公司而言，EVA 值越高、企业的负债率相对越低。刘运国、陈国菲以某国有企业为例，将 EVA 于 BSC 相结合，重新设计了一套绩效评价体系，以战略目标为出发点，将财务指标与非财务指标相结合，通过 BSC 的四个维度将企业的战略目标与短期目标相结合，更加准确地反映企业的价值增加。
（2）EVA 的优势
O Byrn（1996）分析了 EVA（经济增加值）、NOPAT（税后经营净利润）和FCF（市场价值）之间的关系，得出 EVA 比 NOPAT 在反映市场价值方面更加客观、更加有效。Bennet Stewart（2010）分析了二十家以 EVA 为考核指标的公司以及二十家以会计利润为考核指标的公司，发现以 EVA 为考核指标的公司的价值增加量更高，收益率比行业平均高出 4%左右。Nufazil Kijewska（2016）对国外一企业百多家公司进行实证研究，得出应用 EVA 指标的公司的考评和激励制度实施效果更好。由于 EVA 进入我国的时间较晚，因此我国学者对于 EVA 的研究时间尚短。池国华等（2013）通过实证研究得出，应用 EVA 考核办法利于避免过度投资情况的发生，在创造企业价值方面也具有显著的效果。
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二、概念界定及相关理论
（一）全面预算管理的相关理论和概念
1.全面预算管理在我国的发展
全面预算管理最早起源于 20 世纪初的西方国家，在企业中应用并取得了不错的效果，但我国一直以来受到计划经济体制的影响，并没有接触到预算管理的理论，直到 20 世纪 80 年代，我国学者才开始对西方的一些管理理论进行研究，全面预算管理在我国的发展大致可以分为五个阶段，如表 2.1 所示。
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（二）EVA 融合全面预算管理的相关理论
1.EVA 与委托代理关系
我国企业目前都采取所有权与经营权相分离的经营形式，企业的所有者可以委托比自己能力更强的人代替经营，使公司更好的发展，但这种形式也存在一些问题，比如说所有者与经营者的目标不一致，由于两者存在信息不对称的问题，公司的股东追求的是公司价值的增加，而经营者更多的考虑自身的利益，追求更高的报酬。将 EVA 引入到公司的业绩考评当中，可以使经营者在追求自身高报酬的同时，为企业创造价值，使经营者和所有者的目标相统一，如图 2.1 所示。
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三、ZH 公司全面预算管理的现状及存在的问题 ................ 16
（一）ZH 公司基本情况简介 ...................... 16
1. ZH 公司简介 ...................... 16
2. ZH 公司组织结构 .................... 16
四、ZH 公司 EVA 全面预算管理体系应用效果及存在的问题分析 ............ 27
（一）ZH 公司 EVA 全面预算管理体系应用效果分析 .................. 27
1.实现企业价值创造......................... 27
2.整体提高 ZH 公司预算管理水平.............................. 29
五、ZH 公司预算管理体系优化的建议 .................................. 36
（一）结合经营状况，灵活设置预算指标........................... 36
（二）建立完善的员工培训制度................................... 37
五、ZH 公司预算管理体系优化的建议
（一）结合经营状况，灵活设置预算指标
在制定和分解预算目标时，过于依赖上级制定的公司发展计划，往往会适得其反，在分解预算指标时要结合各部门的职能与定位，对于预算报告要进行科学衡量，重点关注是否符合各部门自身情况，是否符合公司发展战略。比如，公司2018 年的总体发展战略是在全球范围内实施光伏硅材料领先战略，在全球范围内实施集成电路硅材料追赶战略，下面以计划财务部门为例具体阐述 EVA 预算指标分解如何兼顾公司发展与部门实际情况，具体如表 5.1 所示。
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六、总结与展望
（一）研究结论
本文以 ZH 新能源公司为例，首先对 ZH 公司在应用 EVA 导向的预算管理体系以来取得的效果进行了评价；然后分析了 ZH 公司全面预算体系中仍然存在的问题并剖析了这些问题的成因；最后为了优化 ZH 公司 EVA 全面预算管理提出了几点建议。最终，文章形成了以下几点结论。
1.ZH 公司 EVA 全面预算管理体系实施效果
通过分析 ZH 公司全面预算管理的现状，分析了 ZH 公司自引入 EVA 指标以来取得的成果，主要包括以下几点：首先，从以目标利润为导向转变为以价值创造为导向，使公司的预算目标与战略目标相一致，能够客观的反映公司真实的财务状况；其次，优化了预算管理的内容和预算编制的流程，建立了预算管理委员会、预算管理办公室等部门，形成了上下一体的组织结构，在传统预算编制的基础上增加了 EVA 指标的编制；再次，优化了公司资源的配置，自从应用 EVA 预算管理体系以来，ZH 公司以及其下属子公司的资源逐渐向优势的新能源产业集中，并且减少了波动较大的发电产业的资源投入，减少了资源浪费；最后，使股东与经营者的利益趋于一致，由于 EVA 导向的预算管理体系增加了考评和激励体系，预算执行者在追求自身利益的同时实现了企
