本文是一篇工程管理论文，本文在研究新品工艺流程改善过程中，针对性的对新品工艺开发流程做出改善，本研究基于沣东的热处理新品开发业务规模和组织架构现状，从组织架构、流程、输出物三方面进行分析总结。
1绪论
1.1案例研究的问题
随着中国加入世贸组织以及改革开放的程度不断加深，国内制造型企业在四十多年的历史长河中迎来前所未有的爆发式增长。据国家统计局发布数据，2021年中国经济总量达1143670亿元，同比增长8.1%。工业生产持续发展、高技术制造业和装备制造业较快增长。全国规模以上工业增加值比上年增长9.6%，高技术制造业、装备制造业增加值分别增长18.2%、12.9%。民营企业占据我国企业数量的90%，上缴税收占全国税收收入的59.7%，是我国新形势下就业的“稳定器”[1]。
国内外对于企业规模的定义并不相同。美国通常以500人界限，某些情况下人数可以增至1500人的规模为小型企业，欧洲小型企业人数在10-50人，年度收入在200-1000万欧元之间；印度将投资额在250万卢布到5000万卢布的企业定义为小型企业。[2]我国对于中小规模企业的划分标准依据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业[3]。沣东是行业内久负盛名的热处理设备制造商及作为行业内前列的热处理产品加工供应商。根据国家统计局的划分标准，沣东属于工业行业中的小型企业。
制造型企业本身属于重资产企业，受制于生产设备、技术生产能力的制约，大部分制造型企业规模都是比较小的，也正是因为这一特征，需要在增强企业可持续发展与改变固有传统生产管理思维上做出适应社会、适应市场的改变。国内设备制造能力与加工能力逐步比肩国外，但是在热加工及热加工设备制造方面相比于国外仍有不小的差距。沣东产能提升的主要目的是与行业跨国巨头供应链对接，建立现代化工业智能工厂，学习并改善现有生产管理模流程，通过流程优化管理方式，不断地适应国内外新的质量要求与产能要求。
1.2研究目的
流程改善的终极目标是通过管理授权制度化来替代分层审批，提高流程运行效率。新品开发流程改善目的是强化员工流程意识，通过系统自动化管理减少流程线下审批环节，流程进度各环节可见，流程节点内容责任人明确，缩短开发周期。本文主要研究目的有：
（1）在流程所有者的角度上，新品开发流程首先具有新品开发体系要求的框架，符合IATF16949、ISO40001等管理要求，其次流程各环节责任人可以在系统内实时查看工作要求，对照提交环节工作任务内容以关闭当前事项，最后系统需要允许流程拥有者对流程进行调整，适应不同流程间的嵌入或引用。
（2）在流程使用者的角度上，流程发起后以适当地方式通知当前环节的责任人，责任人在要求的时间完成相应的工作；发起的流程具备提醒功能，定期或实时提醒当前责任人。
（3）在流程输出物的要求上，流程在设计上就是为了对输出物进行要求，避免项目经理对项目输出物管控失效，在开发流程完成后，各环节输出物均有最新版本保存。
运用相关理论知识结合沣东产能提升过程，改善新品开发流程，聚焦开发业务单元，提升业务开发能力，适应新形势下的新品开发要求，力求在沣东实际环境下建立一套行之有效的新品开发流程管理方法。
2案例正文
2.1引言
新官上任三把火，作为“新官”的技术科代科长的小辉深知这是一次考验，如果无法利用这次沣东流程优化的机会，对于新品开发过程来说无疑是一场重击，企业内部对于新品开发的严谨荡然无存，沣东的业务能力会受到严重的质疑。
Linamar是加拿大第二大汽车零部件制造商，是以工业设备为主的Industrial部门和汽车零部件开发、加工为主的Mobility部门组成的跨国企业。其主要产品有变速器、发动机和传动系统的精密加工部件和组件，服务于汽车原始设备制造商和商用车客户；工业设备主要为建筑设备租赁公司设计和生产移动产品。XPT项目是Linamar公司Mobility部门与沣东公司合作进行汽车变速箱部件输入轴、中间轴、输出轴三大件进行工艺开发并投产的新能源汽车项目，该项目包含了多种工艺，如钢材的锻造、机加工、热处理、磨削、装配等，沣东公司只负责整个环节中的热处理加工工艺。
作为合作已久的客户Linamar，其内部各部门对于沣东的XPT项目颇有微词，在项目总结会议上Linamar项目开发黄经理直截了当地说到“作为供应链合作的一环，沣东应该在新项目的合作上成绩更好，我看到的情况不是这样，从文件到项目进展存在严重的混乱，这种情况你们需要做出改变，否则很难能够获得接下来的新品项目”。“简单的收发货物也是很乱，我们无法对应到沣东收发人，货物的物流状态也不清楚”供应链仓库胡主管说到，“交付也有问题，虽然是新项目处于开发期，但是贵司的信息需要与我们沟通才能确保我们内部的生产计划不会出现太大的偏差”生产部门许经理这样说。
2.2自我突破
2023年新年祥和的氛围中沣东召开了今年的第一次管理会议，包括总经理、副总、各部门负责人，会议室里鸦雀无声，所有人都知道流传许久的部门整顿这次要开始了。
沣东是一家专业于金属材料来料热加工的传统制造型企业。其母公司是热加工行业内极具盛名的集设备制造、加工服务、售后服务、设备维保于一体的产业链集团公司。生产产品应用于航空航天、汽车、工程机械、机械基础零部件等行业，34年的发展成为国内热加工、热加工设备制造行业的领头羊，得益于国内制造业的蓬勃发展，同样也集聚了热加工行业整个行业的先进经验。
东目前员工共有70名，其中管理人员11名。沣东的整体规模并不大，业务路径较为单一。2020年受疫情影响，进出口贸易不通畅，国内市场客户逐步倾向于选择国产替代，因此沣东的加工订单量逐渐增加，需要结合实际情况探讨新设厂房、增加产能供应的可能性。
3 案例分析 ................................. 22
3.1 理论依据 ................................. 22
3.1.1 流程改善理论的进化 .............. 22
3.1.2 流程改善理论BPM ............................ 25
4 改善措施的实施与验证 ...................... 58
4.1 沣东热处理工艺开发新流程的改善实施 ............... 58
4.1.1 信息平台的引入与启用 ............................. 58
4.1.2 改进后的工艺开发流程 ........................... 61
5 总结与展望................................ 71
5.1 总结 .................................. 71
5.2 展望 ...................................... 72
4改善措施的实施与验证
4.1沣东热处理工艺开发新流程的改善实施
4.1.1信息平台的引入与启用
适合内外部环境的组织架构，是企业提高经营管理效率，实现战略发展目标的关键[39]，因此流程改善环节的基础就是创造出一套与之相适应的信息平台，以准确高效地处理业务流、信息流。
（1）用户功能描述
流程在设计之初就是适应于企业现状的，设计之初并不能考虑到流程的各个方面，在实施过程中难免出现不适当的节点，在前期试用阶段集合多部门试用结果及时地修正流程步骤点，通过模块化的流程简化流程的接入，在模块修改过程中不影响其它并行模块的运行。
流程改善理论常见的流程模式有顺序流程、会签流程、或签流程、分支流程、并行流程、子流程、任意流程等，新品开发流程我们采用多流程并行的方式缩短整体流程周期。模块化流程[40]设计的目的是以少变应多变，以尽可能少的投入，快速对流程进行更新迭代，以最为经济的方法满足各种流程间的关系，模块化可以方便的组合出不同的流程路径满足用户需求。
5总结与展望
5.1总结
本文从第一章的研究背景和文献综述，说明了研究内容来源于企业对流程改变的需求，第二章通过理论综述说明了不同的优化理论之间的区别新品开发流程优化工作是整个公司流程优化管理环节的一部分，第三章分析了沣东的流程管理现状，第四章论述了流程管理优化策略，从组织架构到关键岗位再到文件管理，抓住主要问题点，有针对性的进行改善分析，第五章是企业引进的多平台管理系统在上线运行、调试，是将流程管理优化策略落地的一环。从流程管理平台的选择、连接、架构到运行经过连续六个月的调试、修改，目前已经开始正式运行。业务流程的优化将员工从事务性工作解放出来，全身心投入专业性工作上去，极大地提升了工作效率，为企业发展业务、扩大市场提供了最大的支持。
1）流程管理不再纠结于路径，更专注于岗位专业性工作。
打破人工流程的误区，流程管理不再将流程路径作为管理要素，在判定结果是否纳入流程管理后将最终结果作为管理要素，打破部门和职能壁垒，构建“从前到后，兼顾左右”的管理流程，实现“端到端”的闭环管理。本文中的新品开发流程只是F企业在进行流程改善项目的其中一个子流程，子流程在宏观上从属于企业整体流程管理规则，并与平行流程相互关联，整体上减少70%的事务性工作。
2）集成化平台连接，助推企业战略的实施。
集成化平台的建设，方便快捷地将企业发展战略通过不同管理模块贯彻履行，财务、人事、生产、计划、技术、质量、销售等各大板块的后台数据汇总在管理部门，管理者可以看到实时信息，及时调整周度、月度、季度数据，灵活调整生产计划、采购计划等减少库存占用，削
