本文是一篇工程硕士论文，本文通过对 B 公司的工程变更的研究，主要得到以下成果：1、针对 B 公司工程变更评价不全面的问题，建立了工程变更效果评价体系，运用模糊评价法从产品性能、经济效益和时间三个方面对工程变更的结果进行了综合评价，通过分析为以后的工程变更的管理提供参考。2、对 B 公司现有工程变更流程进行了优化，增加了快速批准流程和优先批准流程，使变更管理更高效，从而增加内外部的满意度。3、为提高工程变更处理效率也提出加强其他方面的优化和管理等措施，如改进工程变更管理系统 SAP，加强对员工的培训，并介绍了减少无附加值工程变更的方法。
第 1 章 绪论
1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
据中国汽车工业协会发布的数据显示，2017 年中国汽车产销量分别为2901.54 万辆和 2912.25 万辆, 已连续 9 年世界第一，汽车产业是国民经济的重要战略性支柱性产业。2017 年自主企业作为中国车市增长的重要生力军，其表现值得关注。自主企业的销量由 2016 年的 41.29%上升到 2017 年的 42.37%，紧追合资企业的步伐。2018 年全年行业总产量为 2776 万辆，同比下滑 4.5%，总销量为2805 万辆，同步下滑 3.2%，行业产销量出现 28 年来的首次负增长。2018 年行业增长的失速只是周期性与结构性因素共振的结果，2019 年将逐步筑底企稳。作为汽车工业的重要组成部分，汽车零部件工业是汽车工业发展的基础。2019 年由《美国汽车新闻》发布的全球汽车零部件配套供应商百强榜中，中国仅有七家企业入围。中国本土公司想要在激烈的竞争中脱颖而出，除了需要在技术含量高以及利润较高的汽车核心零配件上提升企业的研发实力之外，在企业的内部管理上仍然有较大的改善空间。在当前这个全球化和信息化的时代，企业之间的竞争日益激烈, 产品从研发到上市的周期越来越短，这都迫使企业需要迅速地、多品种地生产出满足市场需求的产品。在此环境下，不管是因为产品设计的错误决策，或者是客户需求的变更，工程变更都是无法避免的。作为企业项目管理的重要组成部分, 当客户需求发生更改、产品出现质量问题以及制造和装配过程中出现异常时，如何把需求变更更加快速直接地反馈给相关人员并及时做出有效的评估及实施，将变更可能导致的不良影响降至最低，提升企业的核心竞争力成为了企业需要不断思考的问题和解决的方向。工程变更是制造企业生产经营活动中贯穿整个产品生命周期的一项活动。工程变更管理的水平直接体现了企业项目管理水平的高低。
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1.2 研究目标和研究方法
1.2.1 研究目标
本文期望通过对 B 公司工程变更管理现状的分析，发现并解决目前 B 公司工程变更评价不全面不科学、流程不完善、审批时间长和数量多等问题，帮助管理者综合判断工程变更的质量，为后续的工程变更管理提供经验教训，加强对类似变更的管控，并提高工程变更管理的效率，期望为其他存在类似问题的公司提供借鉴和参考。
1.2.2 研究方法
(1) 本文通过大量文献阅读方法，了解工程变更管理的研究现状，并形成自己的研究方向。
(2) 定性分析与定量分析相结合，通过运用层次分析法和模糊评价法得出工程变更的评价体系和结论。
(3) 理论与实践相结合的研究方法，通过对企业具体实际案例的分析，进一步完善理论。
(4) 访谈法：通过访谈了解周围人员在日常工作中对工程变更管理的看法和建议，针对不足之处加以研究改进。
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第 2 章 文献综述
2.1 汽车零部件行业产品开发研究现状
汽车零部件产品的开发是由一系列系统化的活动组成，包括从最初的概念设计到最后如期向客户交付出合格的产品。对零部件公司而言，产品开发一般有三种形式：客户来图加工、同步开发和前瞻性开发。
目前大部分国内本土车企在前期预研开发阶段，仍主要采用传统的逆向开发方式，即通过分析外资品牌的产品开展产品开发，过分依赖外资技术，长此以往，在产品开发过程中不仅受制于人，而且还禁锢了开发人员的思维方式[1]。与国外企业相比，我国的零部件企业同步开发能力不强，对关键零部件的技术还依赖于外资企业，多生产来图加工的零件，并且更多地集中于低附加值产品的生产，再加上前期管理经验相对不足，从而导致后期更改繁多，给零部件厂商造成不利影响。相对于中国的零部件企业，大部分外国公司在研发上能保持自身的特点：世界超级零部件企业如李尔、安道拓等，体现了美国企业结构调整后质量和研发的突破；日本企业更重视质量, 严格执行全面质量管理体系，如精益生产、零库存管理等等，保障了日本企业生产出大量高品质汽车；德国的零部件企业则更注重技术研发能力的提升，除了能按照整车厂的图纸来料加工，也能够做到独立研发，在满足整车性能的前提下开发新产品[2]。
汽车零部件制造行业的趋势包括：企业兼并接二连三、供应商逐步采用系统化和模块化的模式、产业集群化出现等等。这都是为了有效的应对市场的激烈竞争。为了在汽车零部件制造行业站稳脚跟，很多零部件企业从内部出发，提出新的理论，顺应市场的挑战。陆达主张在新产品开发时应遵循《PDMA 新产品开发手册》中的“阶段-关口”的理论，可以有效控制风险[3]。付茂昌分析了新产品开发中质量、时间、成本等达不到要求的原因，构建了从项目团队、BOM 表、流程的制定、FMEA 和控制计划的创建等一系列项目管理体系，以达到项目目标[4]。
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2.2 工程变更管理研究综述
2.2.1 工程变更的定义
随着市场信息的瞬息万变，每一个现代制造企业都面临着各种各样的变更，它可能是企业战略布局的转变、组织架构的变化，也可能是产品设计的改变、工艺的变更等[6]。Wright 把工程变更定义为在产品进入量产后对零件或者组件的更改[7]。Wright 的定义有一定的局限性，他认为生产阶段才会发生变更。Huang&Ye认为工程变更是在产品或组件设计冻结之后对尺寸、形状、功能、材料等等进行的变化或者修改，他们对工程变更的范围进行了描述但是却没有提及其发生的阶段[8]。Jarratt 比较完整的定义了工程变更:工程变更是零件、图纸以及软件等在开发过程中冻结之后所做的更改，该更改可以是任意的修改和类型：它可能涉及一个或多个人，需要处理的时间也由短到长不等[9]。根据工程变更在产品开发过程中发生的阶段，Kamel Rouibaha 将工程变更分为三类[10]：
(1) 设计期间的变更：这类变更由于发生在产品设计的早期，变更影响较小。
(2) 加工生产备件时的变更：这时提出的工程变更影响较大，涉及到的部门不仅包括产品开发，还有工艺、采购、销售等部门。
(3) 生产时的工程变更：此时的产品已经开始生产，在变更时不仅仅需要考虑设计开发、工艺等问题，还可能对整个生产及库存有影响，需要考虑各方面的因素，加强对变更的管理。
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第 3 章 B 公司工程变更管理现状和问题分析........................... 11
3.1 B 公司概况 ................................ 11
3.1.1 B 公司业务情况 .......................... 11
3.1.2 B 公司项目组织架构 ................. 11
第 4 章 工程变更效果综合评价模型构建............................. 27
4.1 模糊评价法在 B 公司工程变更效果评价应用的可行性 ................... 28
4.2. B 公司工程变更效果综合评价指标体系的建立 .................. 29
第 5 章 B 公司工程变更流程优化及管理措施.......................... 40
5.1 B 公司工程变更管理流程优化的原则和目标................. 40
5.2 工程变更流程优化方法 .................. 40
第 6 章 案例分析及工程变更优化方法有效性验证
6.1 案例项目情况介绍
作为国内权威的新车碰撞测试，C-NCAP（中国新车评价规程，China-New CarAssessment Program）测评结果已成为国内消费者判断产品安全性能的重要参考标准和依据，它的测试内容比我国强制性标准更加严格和全面，测试内容主要包括正面 100%重叠刚性碰撞试验、正面 40%重叠刚性碰撞试验、可变形移动壁障侧面碰撞试验等等，车企在新车上市时还会以获得 C-NCAP 的五星评价作为卖点。防撞梁系统的好坏在碰撞测试中起到重要作用，在很大程度上能影响碰撞实验的评分等级。现收到来自客户 G 公司的工程变更需要，需要在我司目前已经在量产的铝制防撞梁系统中的部件之一左侧吸能盒上新加 10 个 9 的孔，并在其中 5 个孔上安装拉铆螺母，见图 6-1。
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第 7 章 总结和展望
7.1 研究总结
工程变更是汽车零部件公司中不可避免的一项工作活动，贯穿于整个产品生命周期。优秀的工程变更可以提高项目收益，加强客户关系，但如果管理不善，会给企业造成损失。因此对工程变更的管理是不可或缺的。工程变更管理的高效关乎企业的核心竞争力，关乎企业在市场竞争中的地位。本文通过对 B 公司的工程变更的研究，主要得到以下成果：
1、针对 B 公司工程变更评价不全面的问题，建立了工程变更效果评价体系，运用模糊评价法从产品性能、经济效益和时间三个方面对工程变更的结果进行了综合评价，通过分析为以后
