本文是一篇成本管理论文，首先，以国内外理论作为研究切入点，为本文研究提供方向，明确成本管理具体概念及内涵。其次，文章的研究对象为 A 公司，主要分析公司的战略成本管理情况、价值链、成本动因，并找出其弊端及成因，采取针对性解决措施。通过研究分析，本文得出以下三点结论：第一，本文在研究中主要依据有关理论，分析了 A 公司的战略成本管理现状，深入了解企业在战略定位、整合价值链和强化成本动因控制等方面问题。A 公司可通过制定科学的决策，来提升自身的成本管理成效，进而增强在市场的竞争优势。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景、目的及意义
1.1.1 选题背景
信息化及大数据的高速度发展，使得企业不得不在产品的创新方面加大投入，不断改进生产技术，不断推动研究成果转化为商品，尽快投入市场。除此之外，还要科学利用现有的各类资源，如不少公司只是生产核心部件，对于辅件，则选择OEM/ODM①进行外包。而 OEM/ODM 型企业正面临着巨大的挑战，随着产业结构的优化和升级，原材料成本的攀升，劳动力成本的上升，加工制造型企业原有的地域优势的消亡，企业的获利空间越来越低，获利也愈发艰辛。且随着自动化和人工智能时代的发展，品牌商对成本和效率的要求发生了巨大变化，以往的成本管理方法已然跟不上日益变化的需求。在这样的大环境下，代工企业必须改进成本管理的方式来促进自身的进步，如果无法与新时代发展形势相适应，选择与时代发展相符的、高效优化的成本管理措施，则陷入困境的几率将变得更大，进而无法在市场中存活下来。但是，通过对相关理论知识的贯彻研究，以先进的理论作为支撑，可以使企业更好的了解自身和竞争对手价值链的细分，并更准确地掌握成本的根本动因，从而满足企业生存和长远发展的需求。
本文的研究对象 A 股份有限公司是一家中国台资电子产品企业，公司的产品是网络家电相关产品、穿戴式装置、智能手持装置、智能家居等，且近年来也研发出多类具有自主知识产权的产品，如智能手环、3D 打印机等。公司在中国台湾、上海、江苏南京、江西南昌、美国、马来西亚等地设有分公司。
A 作为一家劳动密集型制造企业，从业内来看，尽管口碑不错，提供了不少工作岗位，然而从企业发展角度看，依旧还有不少问题。这些年，A 公司的产品生产规模虽然略有壮大，但是大量竞争对手的涌入，其地位和市场份额反而在下降，规模优势也在减弱致采购成本增加。地域性优势逐渐消亡致劳力成本支出越来越大，公司的运营及管理成本也居高不下，多年来一直处于行业较高水平，以致净利润增长较慢，影响公司的收益率，总体经营风险较高，也对公司长期可持续发展不利。除环境因素外，公司成本居高不下的主要原因是成本管理策略存在诸多问题，如成本管理策略缺乏系统性、缺乏全面性和全局性、缺乏合理的考核指标以及缺乏全员性等。因此，需要对其在成本管理方面存在的问题进行研究与分析，找出其存在的不足之处，并提出解决问题的措施与应对策略，加强其成本管理，并为制造及代工行业其他相似的企业提供借鉴及参考。
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1.2 相关理论及工具
1.2.1 战略成本管理理论
成本管理主要有成本预测、成本核算、成本控制和绩效考核四项内容；战略管理是指企业确定其使命，根据其所处的外部环境和内部条件设定战略目标，为确保目标的正确落实进行规划和决策的一系列经营管理业务。战略成本管理，是将成本管理和战略管理进行深度融合，深度分析企业成本的源头及驱动因素，对企业及其关联机构的各种成本行为进行全面的理解，分析，控制，总结和改进，促进企业总体战略的实施。传统模式下的成本管理，仅限于单纯地降低成本，缺乏战略眼光，也不具备足够的全员管理意识，缺乏科学的激励机制，而战略成本管理突出强调以成本为对象而实施的一系列举措，对过程的把握更为重视，具有长期性、外延性、全面性、全局性和动态性等特点。
战略成本管理实施的具体步骤包括：首先，运用 SWOT、PEST 与价值链分析等对内外部环境进行分析，明确成本控制的方向和目标。其次，根据成本控制的具体目标，公司运营活动做出划分，逐一确保各块各段的目标。并在实施时进行有效管制，第一时间发现并纠正存在的偏差；再次，完善考核指标，与此同时，还要对策略进行合理改进与完善。最后，增强成本管理的全员性，进一步提升实施效果。
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第 2 章 A 公司战略成本管理现状与问题分析
2.1 公司概况
2.1.1 公司简介
1975 年，A 公司正式注册成立，注册资本为 7700 万美元，是一家中国台资的电子产品企业，公司以中国台北为商务中心，有效地整合两岸的研发制造能力，人才优势，事业群及功能性资源组织等，主要研发、设计、制造计算机、网络通讯设备、多媒体录放装置以及智能家居等关联产品，为客户提供电子设备产品的智能制造，致力于打造 AI 制造及工业互联的新生态模式，且近年来增加了 3D 打印设备及相关产品。在国内，公司在上海、南京以及江西等地设立分公司，此外，在英美以及马来西亚等地设有海外分公司，公司有 IODM①整合设计代工模式，COBM②自有品牌行销模式，除此之外，还自主开拓了具有创新式、整合性的产品设计服务模式（IPDS③），以及服务性为用户设计并制造模式（SUDM④）。公司的出货量于生产速度一直保持良好的衔接，订单的供应速度能够满足客户的需求。
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2.2A 公司战略成本管理现状分析
2.2.1A 公司战略定位分析
（1）战略环境分析（PEST）
政治环境：我国政局比较稳定，政府也积极扶持高新技术企业。中国制造业正由传统制造业向高端科技制造服务转变，A 公司的战略发展与国家产业政策的规划方向是一致的，这为 A 公司的战略发展提供了良好的环境。参考中国报告网发布《2016-2022 年中国电子信息制造产业运营现状及十三五发展策略分析报告》，A 所处的行业的政治环境因素如下：①法律法规因素：行业的主要法律法规有《中华人民共和国安全生产法》，《中华人民共和国产品质量法》，《强制性产品认证管理规定》等。②贸易政策：目前，A 公司产品外销的地域主要集中于北美、欧洲以及东南亚地区，产品出口需要通过进口国的相应要求标准。目前已通过 ISO9001：2008 质量管理体系认证，ISO14001：2004 环境体系认证等，主要产品通过了多个国家（地区）的安全认证，产品质量完全符合进口国客户要求。③税收政策因素：A 公司有厂区处于海关监管区，对于出口类产品可享受增值税退税政策，优先承接出口类业务，优先选择可美元交易的供应商以节约材料成本。而非监管区的厂内则用于承接销往国内的项目，原材可选国内厂商节约运输成本。
经济环境：我国居民人均收入不断上涨，物价也在上涨，劳动力成本不断飙升，由此也成为精准定位公司战略的关键影响因素之一。如图 2.5 我国近年来的 GDP 增速可见，我国经济增长的速度在放缓，在“十三五”规划中，我国经济正在转变、结构正在调整，对于工业来说目前主要问题是利润率低，工业的利润率大约在 7%左右，这就导致其极易受原材料和劳动力成本上升的影响。中国被称为“世界工厂”，但是中国制造业价值链的实现却不受中国掌控。除加工和生产外，其余高附加值领域，例如设计和开发、原材料采购、销售渠道管理和零售垄断等都在欧美手中。中国企业很多时候并不直接面对最终消费者，而只是按订单生产，这样的产业结构非常脆弱。
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第 3 章 A 公司战略成本管理优化方案..........................39
3.1 战略成本管理优化方案的目标......................... 39
3.2 战略定位明确与实施..................... 40
第 4 章 A 公司战略成本管理优化方案的实施与保障..........................48
4.1 A 公司战略成本管理优化方案实施的目标与计划............................ 48
4.1.1 实施目标..........................48
4.1.2 实施计划.....................................48
第 5 章 结论.................55
5.1 基本结论....................................... 55
5.2 本文研究中的不足........................... 55
第 4 章 A 公司战略成本管理优化方案的实施与保障
4.1 A 公司战略成本管理优化方案实施的目标与计划
4.1.1 实施目标
通过对 A 公司战略成本管理策略进行优化改进的研究，推进方案的实施，可设立如下几点实施目标：
（1）为公司决策提供基础
通过优化体系的实施，明确公司的战略定位，完善战略成本管理工作的组织结构，提升成本管理的执行力，为公司制定利润目标和发展方向提供了有力的支持。
（2）保障公司业绩目标的实现
企业的最终目的是利益最大化，而成本管理优化方案所实现的成本降低是公司的盈利目标的有效保障，同时增强企业竞争力。
（3）营造成本管理全员参与的氛围
目前 A 公司员工成本管理积极性不高，意识薄弱，优化方案改进绩效考核指标，强化职责考核管理制度，从而提升员工的参与意识、责任感和执行力，通过员工培训来加强员工在理论与实践方面的掌握水平，增强员工成本管理能力，创造积极的学习和参与氛围。培养员工的主人翁意识，让其明确成本管理对企业所起到的重要作用，同时也与自身发展息息相关。高效的成本控制能够提升企业竞争实力，全员
