本文是一篇成本管理论文，战略成本管理是一项复杂的、长期的系统工程，通过对 CJ 集团工程总承包部战略成本管理的优化研究，得出以下结论：（1）CJ 集团工程总承包部战略成本管理有待优化CJ集团工程总承包部现有的战略成本管理仍然不够完善，战略层面管理不到位，已经造成了部分生产规模不经济、投标报价过低、建设期投入成本过高、物料消耗量过大等现象；因此，CJ集团工程总承包部战略成本管理还存在很大的优化空间。（2）建筑施工企业施行战略成本管理势在必行随着建筑市场的逐步成熟，在成本管理方面，不再是以往“会干的不如会算的”时代，建筑施工企业因没有充分重视战略性成本管理体系，导致成本管理失控，竞争优势逐渐减弱。而企业的目的永远是追求经济效率最大化，在进行决策时，应高度注重成本管理的战略分析、价值链分析及成本动因分析，把战略性成本管理作为决策的必需程序。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
建筑业作为我国经济支柱产业，关乎国计民生，与汽车、钢铁工业并列为我国三大支柱产业。2019 年上半年，建筑业实现增加值 27466 亿元，占国内生产总值的比例为6.1%；建筑企业数量也在迅速增加，由 2014 年的 81141 个增加至 95400 个；建筑业从业人数 4309.8 万人，比上年同期出现小幅下降，约占全社会就业人员总数的 7.3%，占比再创新高。造成了建筑行业竞争过度、整体利润水平偏低等现象。与国外先进国家建筑业成本管理水平相比，我国建筑施工企业对战略成本管理方法的应用还处于相对落后的状态，还处在不断探索和研究过程中。
对于建筑施工企业来说，成本管理贯穿于工程的全过程，包括工程投标报价、合同签订、资源配置、招标采购、竣工结算、管理服务等各个环节。其中任何一个环节不能有效管控，就会造成成本管理不到位。传统的简单粗放的成本管理方式已经无法彻底解决成本管理中遇到的各种问题及困难，从而导致经营成本增加，经济利润减少，从而限制企业的核心竞争。提高企业的竞争地位是增强企业的竞争能力的关键，而战略成本管理是一种可以帮助企业提高成本优势、取得持久竞争优势的成本管理方法。
我国城市化建设进程在不断加快，国家对基础设施、保障性住房建设领域的投资不断增加，为建筑行业带来了新的发展机遇。但是随着全球经济一体化进程加快，一带一路、雄安百年大计等国家政策的实施，我国建筑行业迎来了更大的国际机遇与竞争挑战。为了在新的经济环境变化中，取得竞争优势，站在战略高度探索研究新的成本管理模式已是势在必行。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究的目的
本文通过总结、归纳、分析国内外战略成本管理理论研究报告及研究成果,利用战略成本管理理论分析 CJ 集团工程总承包部目前战略成本管理现状及存在的问题及产生问题的原因，从战略层面提出科学合理的可行性建议，提出适应 CJ 集团工程总承包部特点的战略成本管理优化方案。从而有效控制成本，提高经济利润，巩固加强其在建筑行业的核心竞争能力。
1.2.2 研究的意义
通过理论与实践相结合的案例分析研究，为有针对性的建立建筑施工企业战略成本管理优化方案，提供重要的理论意义及实践参考意义。主要体现在以下几个方面：
（1）对 CJ 集团工程总承包有效的战略成本管理具有实际应用价值。
CJ 集团工程总承包部是代表集团公司承担建筑施工的事业部，随着建筑市场的逐步成熟及竞争程度更加激烈。传统的成本管理方式已经无法匹配企业发展速度，通过战略成本管理才能真正的从投标源头上发现各种成本问题，给决策者提供更多的战略成本管理信息，更加清晰自己的定位，发现与竞争对手的距离，从而修正企业战略措施，调整与企业战略发展相匹配的战略成本管理优化方案，最终取得成本优势，提高市场竞争力。
（2）为其他建筑业企业的战略成本管理提供参考意义。近些年建筑市场存在人工及材料成本逐年上涨，经济利润不断下滑的现况，本文通过研究 CJ 集团工程总承包部的战略成本管理优化研究，得出战略成本管理应用在建筑施工企业成本管理上，可以有效控制成本，提高市场竞争力。对其他类似建筑企业的成本管理提供一定的参考借鉴意义。
（3）通过案例分析，完善建筑企业战略成本管理优化方案，具有一定的理论研究价值。
现阶段，我国大多数建筑企业应用的仍然是传统的成本管理方式，本文通过案例研究分析，运用战略成本管理理论知识分析发现战略成本管理中存在的问题，进而提出优化方案措施，为战略成本管理理论研究提供了有价值的实例。
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第 2 章 战略成本管理理论概述
2.1 战略成本管理相关概念
2.1.1 战略管理
“战略”起源于军事领域，随着社会发展及企业竞争加剧，“战略管理”逐渐应用在企业管理中。战略是实实在在的，可以影响企业持续发展、持续盈利的最重要的决策依据。而战略管理是依据内外部环境条件，制定企业短期和长期战略目标，并依靠内部条件实现企业战略目标的动态管理控制的过程，战略管理的过程，如图2-1所示。
战略管理包括战略设计、实施和评估三大阶段，这三个阶段是相辅相成，互相联通的一体，可以为提高企业的整体利益提供保障。设计是实施的基础，实施是评估的依据，评估又为设计和实施提供经验、教训结果。
2.1.2 战略成本管理
成本管理经历了几个阶段，19世纪以预算管理为主阶段，20世纪50年代主要进行财务报告和成本分析的“生产型导向”责任会计标准化阶段，由只关注利润最大化到关注“用户满意度”的“市场型导向”成本管理。随着市场及企业竞争的发展，及各种内外部环境的变化，成本管理的目标不仅仅是生产过程中的短期利润，而是要“防患于未然”的、保持长期竞争力为目标的战略成本管理。战略成本管理是战略管理与成本管理互相有机结合的产物，起源于欧洲，是肯尼斯·西蒙兹首先提出的,他认为战略成本管理是提供、分析与自身企业战略的有关企业管理会计数据及竞争对手的管理会计数据。战略成本管理具有开放的视野和意识，站在战略高度关注企业内外部环境的联系，是传统的成本管理的发展，其核心是通过优化价值链提高持久的竞争优势。
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2.2战略成本管理模式
在实施战略成本管理的时候，不同的企业会选择不同的战略成本管理模式。目前被广泛认可和应用的有桑克模式、罗宾库泊模式。
2.2.1桑克模式
最受欢迎的、应用最广泛的“桑克模式”，主要包括战略定位、战略价值链、成本动因分析。
（1）战略定位分析
战略定位分析就是综合分析企业内外部条件及环境、竞争对手及全生命周期后，制定适合自身发展的战略目标的分析方法，战略定位分析的过程。战略定位正确与否是直接关系到企业是否能取得长久竞争优势的关键要素，是企业立于不败之地的保障，因此每个企业都要需要认真研究分析如何制定最优质的战略定位。常用的战略定位分析的方法有五力竞争分析法和 SWOT 分析法。
1）五力竞争分析法
五力竞争分析是通过分析潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者的议价能力、行业内竞争对手的实力，进行自我定位，找到可以突破重围，取得竞争优势的战略定位。五力竞争分析法，如图 2-2 所示。
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第 5 章 CJ 集团工程总承包部实施战略成本管理的保障措施
5.1 组织结构保障
组织结构保障是其他措施的前提条件，工程总承包部成立战略成本管理小组，主要包括决策层、管理层、服务层、项目部四个层次。
1）战略成本管理决策层
决策层是总承包的核心层，主要由总经理、党委书记、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等核心领导组成；主要职责是站在战略层面进行市场定位、开拓市场、承揽工程、控制总成本等决策性活动。
2）战略成本管理管理层
管理层是指挥管控中心，主要由市场营销中心、经营管理部、物资设备管理中心、财务共享中心、技术生产部、内控法务部等部门组成。主要职责是根据决策层指导思想进行各项市场跟踪，制定实施政策制度，对已承揽项目成本进行全过程管理及监控。
（3）战略成本管理服务层
是配套服务系统，主要由质量管理部、安全管理部、党群工作部、纪检监察部、综合办公室等部门组成；主要职责是根据各项目需要，提供各项质量、安全等支持性服务资源。
（4）项目部成立由项目经理负责制的项目战略成本管理小组，商务部牵头，全员参与，明确全体成员任务、分工、责任和权利。主要负责项目施工过程中的各项成本策划、管理、实施、控制等，掌握成本产生的一手资料。项目经理部根据集团及总承包成本管理规定，定期或不定期向总部汇报成本情况。
总承包部战略成本管理小组组织机构，见表 5-1。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
战略成本管理是一项复杂的、长期的系统工程，通过对 CJ 集团工程总承包部战略成本管理的优化研究，得出以下结论：
（1）CJ 集团工程总承包部战略成本管理有待优化
CJ集团工程总承包部现有的战略成本管理仍然不够完善，战略层面管理不到位，已经造成了部分生产规模不经济、投标报价过低、建设期投入成本过高、物料消耗量过大等现象；因此，CJ集团工程总承包部战略成本管理还存在很大的优化空间。
（2）建筑施工企业施行战略成本管理势在必行
随着建筑市场的逐步成熟，在成本管理方面，不再是以往“会干的不如会算的”时代，建筑施工企业因没有充分重视战略性成本管理体系，导致成本管理失控，竞争优势逐渐减弱。而企业的目的永远是追求经济效率最大化，在进行决策时，应高度注重成本管理的战略分析、价值链分析及成本动因分析，把战略性成本管理作为决策的必需程序。
（3）实施战略成本管理可以取得成本优势提高核心竞争力
建筑施工企业应全面实施战略成本管理体系，认识到战略成本管
