第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我们身处“互联网＋”的时代，正面临着 VUCA（即 volatility 易变性，uncertainty 不确定性，complexity 复杂性，ambiguity 模糊性）的世界，企业逐渐由“高速度发展”转型为“高质量发展”，只有经营转型和管理升级方能使企业步入可持续发展的道路。这一系列的变革对企业项目管理提出了新的、更高的要求。随着技术的创新与发展，企业对于数据信息的敏感性越来越强，以期通过广泛收集、深入分析、相互共享数据，做出有用决策。因此，加快企业数据的整合、深挖细查数据蕴含的价值、制定确切的行动纲领并采取精准迅速的行动日益成为企业需要着力提升的内在本领。这必然要求项目成本管理顺应该发展趋势，运用科学方法做好项目成本确定和项目成本控制，进而实现项目价值最大化。
近些年来，电网企业承载的压力日益增大。一方面，从国内来看，国民经济的快速发展对电能输送提出了越来越高的要求，电压的稳定性、线损的消耗率、安全保障性等一系列服务性功能的要求也随之提高。另一方面，电力体制改革的步伐日趋加快，国家电网公司确立了“一六八”新时代发展战略体系，开启了建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业的新征程。国家电网公司定位于成为“全球能源革命的引领者、服务国计民生的先行者”，以“推动再电气化、构建能源互联网、以清洁和绿色方式满足电力需求”作为公司使命。近些年来，其在国际上动作频繁，以电网建设和运营为主的海外投资项目遍布四大洲。输变电工程的质量水平、安全系数、投资收益等方面都是需要着重考量的要素。这必然对输变电工程的成本控制提出了更高更严的要求。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
从 20 世纪以来国外成本控制研究成果来看，主要有标准成本理论、作业成本管理法、战略成本管理理论等，它们各有特点及适用条件。Frederick Taylor（1911）出版了《科学管理原理》，提出了标准成本法。该方法是根据一定的生产定额或者标准，制定产品的目标成本，据此进行成本控制的一种管理方法。其提倡的定额管理、标准化原理、计件工资制无不体现了降低成本、提高效益的思想[1]。20 世纪 70 年代末，英美成本工程界的一些学者和实际工作者提出了全寿命周期成本管理（Life Cycle Costing，LCC）。它涵盖工程项目整个服务期所有的成本，是一种可审计跟踪的工程成本管理系统[2]。值得一提的是，1976 年，美国成本工程师协会（AACE）、英国成本工程师协会（ACE）、荷兰成本工程师协会（DACE）以及墨西哥经济财务与成本工程学会（SMIEFC）发起成立了国际成本工程联合会（ICEC）,该组织在推进工程成本管理理论和方法的研究和实践方面做了大量努力，提高了人们对于工程成本管理理论、方法和实践的全面认识。Robert S. Kaplan（1987）提出了作业成本管理法（Activity Based Costing，ABC）。该方法的核心就是作业，它遵循“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的指导思想。如果某项作业耗用了企业的资源，就把它作为成本归集的单元；接着，需要把这项作业耗用资源准确地归集；而后，分析成本驱动因素，把相关作业成本分配给成本对象[3]。Robin Cooper（1998）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式(Strategic Cost Management ,SCM)，成本管理被纳入公司战略。要求全面管控公司运营的全过程，即从项目投资至项目设计，再到项目施工及项目营销等各个环节。该理论突破了传统的成本控制理念，站在战略的高度思考成本管理问题，更加有利于公司长远的发展[4]。
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第 2 章 项目成本控制的理论基础
2.1 项目成本的概念及输变电工程项目的成本构成
2.1.1 项目成本的概
成本作为商品价值的重要组成部分，属于商品经济的价值范畴。人们需要耗费一定的资源开展生产经营活动以实现一定的目的。所谓成本，就是在此过程中耗费资源的货币表现及其对象化。伴随着商品经济的日益发展，成本这一概念的内涵与外延也都处于发展变化的状态。
关于项目成本的定义，一般说来，既有狭义上的、也有广义上的概念。从狭义的方面来说，项目成本是进行项目活动时，消耗资源形成的费用，从而实现一定的项目目标。广义的项目成本还包括税金和承包商的利润等内容。所以，广义的项目成本有项目价值的含义。在我国，将有承发包的建设项目成本称为项目造价，因为此类项目成本中包含国家税金和他方利润；对于那些自主开发的项目，其业主和施工方为一家，不涉及税金和利润，此类狭义的项目成本称为项目费用。
2.1.2 输变电工程项目成本构成
输变电工程项目规模庞大，资金投入大、占用时间长；低风险、低收益；流程复杂，在建设过程中，各个环节、各个专业之间必须相互配合、相互制约；技术需求高，具有更高的安全要求和质量标准；工程物资规格类型繁多，且品质要求高。此外，输变电工程项目还需要较广的内外部联系。在内部联系方面，电网企业中的发展部、建设部、运检部、财务部和运监中心等职能部室需要加强横向协同。在外部联系方面，电网企业需要加强与政府相关单位、部门的沟通，获得他们更多的理解和支持。譬如，在建设前期，政策处理、项目选址等是否符合城市发展规划，项目融资是否顺利到位；在建设阶段，当地政府是否能够给予积极的配合与可贵的支持，项目施工的质量、进度是否得到了有效把控；在收尾阶段，项目的验收、结算以及后评估也需要相关单位的参与。
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2.2 项目成本控制概述
2.2.1 项目成本控制的概念
项目成本控制是项目管理工作的重要组成部分。项目进程中，实际成本相对于目标成本来说，不可避免会波动，需要通过实时的监测和细致的比对，并进行有效的监管，使得项目实际成本不偏离预算，确保其可控、能控、在控，需要使用最少的项目成本去实现项目价值的最大化。另外，还要重视对于完工项目最终成本的预测，以便做好工作铺排。
2.2.2 项目成本控制的具体工作
项目成本控制的核心在于尽早发现问题，及时处理问题，尽量减少各类问题对项目成本、质量、进度等的冲击影响。项目成本控制的具体工作有：监控项目实际成本的发生发展变化，捕捉实际成本形成的偏差，及时采取有效措施纠正偏差，确保实际成本的发生及变更查有实据，有效防止未经授权的、不正当的成本变更及不合理的费用支出列入实际成本中，做好项目风险管理。
2.2.3 项目成本控制的依据
项目成本控制的工作依据主要有以下几个方面：
一是项目的实际成本情况报告。即在项目成本管理过程中形成的项目的实际成本分析评估报告。它反映的是项目成本预算的执行情况。譬如，什么阶段哪项作业的成本超出了预算，原因为何。该份报告一般要列出项目成本的预算金额、实际金额、存在差异等，这些数据必须真实公允、及时适用，从而能够真实反映项目成本控制的效率效果，也为后续工作的顺利开展提供可靠依据。
二是项目各方的变更要求。项目变更可以是业主提出的，也可以是项目承包商提出的，还可以是其他利益相关方提出的。所有的项目变更都会造成实际成本变动。因此，在项目实施过程中出现的每一次变更都应当严格履行相应的审批手续。若擅自变更引起成本增加，则会因这类变更得不到法律支持而无法获得赔偿，造成合同纠纷。
三是项目的成本管理计划。这份计划文件是项目成本管理中非常重要的指导性文件。它的内容包括：项目成本事前控制的计划与安排、项目成本事中控制的措施与办法、项目成本控制应急措施及相关职责分工等。
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第 3 章 坞家 220 千伏输变电工程项目概况及项目全过程成本主要影响因素 .............18
3.1 常州供电公司简介 ................................. 18
3.2 坞家 220 千伏输变电工程项目概况 ................................ 18
第 4 章 坞家 220 千伏输变电工程项目成本控制方案 ........................... 32
4.1 坞家 220 千伏输变电工程项目成本控制目标 ................................. 32
4.2 坞家 220 千伏输变电工程项目成本控制责任分工 .............................. 38
第 5 章 坞家 220 千伏输变电工程项目成本偏差分析及控制措施和成效 ......... 40
5.1 运用挣值法进行项目成本偏差分析 ............................ 40
5.2 坞家 220 千伏输变电工程项目成本控制策略 ............................ 50
第 5 章 坞家 220 千伏输变电工程项目成本偏差分析及控制措施和成效
5.1 运用挣值法进行项目成本偏差分析
本文运用挣值法对坞家 220 千伏输变电工程项目进行成本控制主要基于以下考虑：
首先，项目成本控制最关键的就是要经常性地分析项目成本的各种情况，尽早地预测和发现项目成本差异，及时地采取纠偏措施，确保各类问题的解决。坞家 220 千伏输变电工程项目在本文研究时正处于施工阶段，运用挣值法进行成本控制具有较强的现实意
