本文是一篇成本管理论文，本文以 RG 公司为案例，研究作业成本法在企业的应用。首先，分析 RG 公司在作业成本核算及管理方面存在的主要问题，如成本核算和定价不准确、成本管理信息扭曲等；并且随着制造费用的比重上升，RG 公司意识到传统的成本核算方法已经不适用于企业的发展需要，在 RG 公司管理层的支持和信息系统的熟练应用下，将运用作业成本法进行成本核算和管理成为可能。
1 绪论
1.1 研究背景、目的及意义
1.1.1 研究背景
在供给侧改革、“互联网＋”、全面推进中国制造 2025 的时代背景下，我国制造业面临着转型升级。大的宏观环境的变化必然会推动微观企业经营环境的变化。高新技术的不断进步和生产自动化水平的提升，使企业的制造环境发生改变，由劳动密集型向资本和技术密集型转变。生产成本中的制造费用占比加大，直接人工在生产成本中所占比重下降，使得按照传统的以人工工时、机器工时总量等为基础的成本分配方法不再适用于企业生产经营的需要，不能正确计算产品的成本和合理安排定价，可以说传统成本法有其自身的缺陷，当计算劳动密集型产品或间接费用比重小的产品成本时误差不大，但随着间接费用在成本中所占比重增大的情况下可能会导致各产品成本计算不准，从而影响到产品的定价以及经营决策。而作业成本法克服了传统成本法中间接费用责任不明确的缺陷，使一些不可控制的间接成本变得可控。
成本贯穿于企业整体经营活动中，并已成为决定企业市场竞争力的重要因素之一。市场竞争的日益激烈，使得企业逐渐重视成本管理。因此，“如何有效控制成本、进而降低成本”已成为各企业迫切渴望解决的问题。并且，电子商务的发展使得小规模、订单式、定制化的生产模式变得普遍，在制造业环境中也不例外。小规模、订单式、定制式的生产模式对企业成本的核算和管理也提出了更高的要求。然而，作业成本法可以满足企业在成本管理方面的一切需要，能够帮助企业控制成本、合理定价、科学调配资源、改进价值链、提高成本管理水平。
1.1.2 研究目的及意义
在了解 RG 公司目前成本核算和成本管理问题的基础上，在前人丰富的理论基础上，从 RG 公司的经营状况、成本管理现状等实际情况出发，用作业成本法为 RG 公司解决成本核算问题，可以帮助 RG 公司解决成本分摊不合理和产品定价不准确等成本核算问题，从而提高其市场竞争力；还可以利用基于作业的价值链管理对 RG 公司进行成本管理，合理配置价值链资源，通过价值流图识别生产经营过程中的不增值作业，消除不增值作业，提高增值作业效率，从而优化企业价值链。
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1.2研究框架
本文的研究框架如图 1.1 所示：
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2 国内外研究综述
2.1 作业成本法的相关研究
作业成本法是美国的会计学家 Kohler 教授最早提出的，1941 年，Kohler 在《会计论坛》杂志发表的论文中是首次对作业、作业账户设置等问题进行研究，提出了“每项作业都设置一个账户”的理念，他是第一个将作业的概念引入会计学与管理学的人，这被认为是作业成本法的萌芽。
在作业成本法研究的初始阶段（20 世纪 80 年代），著名学者 Kaplan 和 Cooper 发表了大量的文章，具体阐述了传统成本法核算的缺陷，以及使用作业成本法的必要性，并在《哈佛商业评论》上发表了一系列的案例研究报告，掀起了宣传作业成本法的浪潮。例如，Kaplan（1984）提出因为间接成本分配方式的不合理，导致产品成本扭曲；Cooper andKaplan（1988）首次提出间接费用出现问题是因为产品成本构成要素的改变，也就是说直接成本占比呈日渐下降的趋势、间接成本占比呈日渐上升的趋势，但是成本核算制度一直没有随之更新，于是他们提出了适合这一变化趋势的成本核算新方法——作业成本法。我国学者余绪缨在 1994 年首先提倡将作业成本法引入到国内的生产经营实践中。另外，最新研究显示作业成本法可以有效地对企业的成本进行管理，例如，樊燕萍（2016）提出作业成本法的核心在于管理作业并优化其价值链，目标是降低企业的总成本。李闻一（2017）提出作业成本法是以作业为基础，利用作业分析，开展作业链和价值链分析，指导项目进行有效成本管理，减少无效作业。
作业成本法是先进的成本管理方法，但它的实施是有条件的，并不是每个企业都适合采用作业成本法进行成本核算和管理。应用作业成本法受企业整体规模程度、管理体系制度、竞争程度和成本构成要素等因素的影响。另外，苏文兵（2007）进行实证研究发现作业成本法的采用程度与成本信息的利用程度呈正相关关系。并且石敏（2013）的研究究也证明了实施作业成本法的企业还需要有先进的成本管理意识、制造费用占比较大、产品种类较多、具备现代化的计算机水平、拥有素质较高的财务会计人员。
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2.2 基于作业的价值链管理相关研究
价值链一词最初是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特，在 1985 年的著作《竞争优势》中提出的。每个企业的活动都综合了五个环节，具体从设计环节开始，到生产和销售环节，最后到发送和辅助环节。这些环节综合起来可以用一个价值链表示。随着竞争环境的改变，企业的竞争不单单是某一方面生产营运能力的对比，更是扩大到整个价值链的综合比较。作业分析的重要意义体现在重新分配价值链中的活动单元，这可以让企业资源的配比更加科学、更加合理。
价值链管理要求企业将成本控制和决策向上提升到战略层次，向下渗透到作业层面；向外扩展到客户的客户和供应商的供应商，向内深入到产品概念设计、工艺设计和作业设计，选择那些可以增值且成本合理的核心作业采取针对性的措施，从而在价值链整体上取得成本优势。韩海敏（2014）提出基于价值链分析的管理会计决策方法框架有三个要素：利润、资金和成本。其中以成本要素为导向是指企业利用估时作业成本法和作业成本管理两种决策方法，创造并保持长期的成本优势，并且通过构建更为完善的成本考核制度和优化企业的作业流程达到调整企业内部价值链结构的目的。
在对价值链进行管理时需要根据企业的成本信息对各价值链环节的资源消耗和相应的价值变化进行判断，然而传统成本管理明显不能满足价值链的成本分析需要。不过，作业成本法能够满足价值链管理的需求。在作业成本法的理念指导下，各项作业依据明确的逻辑关系，形成“作业链”，因为完成作业需要消耗部分资源，但是作业的生产会伴随着部分价值，与此同时，交接到下一个作业，直到最后提交产品给客户，因此“作业链”又称为“价值链”。邢亮（2004）证明了作业转移与价值转移是保持同步进行的，最后的成品不仅是所有作业综合形成的作业链结果，同时也是所有价值综合形成的价值链结果；除此之外，价值链理论提出作业是基础，因为其每一个活动都是若干作业形成的。
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3 RG 公司成本管理现状................................8
3.1 公司简介.........................8
3.1.1 公司背景.........................8
3.1.2 公司组织架构........................8
4 RG 公司作业成本核算......................15
4.1 实施作业成本法的必要性分析...............................15
4.2 实施作业成本法的可行性分析.............................16
5 RG 公司基于作业的价值链管理.....................28
5.1 基于作业的价值链确认......................28
5.2 利用价值流图分析价值链.....................29
6 RG 公司推行方案及制度保障
6.1 推行方案
作业成本法及价值链管理一方面离不开财务部门的管控，另一方面在公司的目标规划、生产经营等各个环节都有所体现。对于这样具有系统性、全面性的活动，显然不是某一个部门或者某些部门能够承担的。所以，如果企业的决策者把眼光只局限于财务部门的管理，这是远远不够的，还需要设立专门的相关责任部门来推行作业成本法。在此，需要RG 公司管理层认识到成本管理的重要性，按照“多部门配合、公正高效、责任到人”的基本准则，建立独立的、专职的推行和实施作业成本法应用及价值链管理部门。同时由现任的管理人员兼职部门负责人，再配备专职的工作人员，然后把握好权力的分配和职责的划分。这样有利于在 RG 公司建立完善从上到下的改革机制，有利于把作业成本法及价值链管理落实到企业的每个员工。
（1）设立成本管理部门
成本管理部门是公司在成本管理方面的推动者和第一责任人。它是最高级别的管理部门。其成员包括董事长和高层领导，并且由董事长兼任部长。成本管理部门的职责是制定出作业成本法及价值链管理年度目标、年度成本管理总体要求和其他重大成本事项。还需要设立相关部门和成员的考核机制，推动作业成本法的实施和执行。并且公司高层领导也要充分了解作业成本法和价值链管理的好处，即先进性、科学性，对作业成本法推广应用全力支持。
（2）设立成本管理办公室
办公室隶属于成本管理部门，办公室主任建议由财务部门负责人兼任。这样做一方面因为财务部门更具专业性，另一方面避免其他部门跨专业过大造成工作开展困难，加重其部门负担。成本管理办公室要做好统筹全局、牵头实施
