本文是一篇成本管理论文，本文按照项目成本控制的基本框架研究项目的实际过程，提出项目中成本控制的具体方法（挣值分析法），并根据 DMX 人民医院新建项目成本控制的实际特点和情况，提出项目成本控制的建议和对策。
第一章 绪论
1.1 研究的背景与研究意义
1.1.1 研究背景
进入 20 世纪以来，在新的医疗政策和环境的共同作用下，卫生医疗事业进入了高速发展的阶段。国内建筑企业也逐渐崛起，外资建筑企业也开始逐渐的进入我国的医疗建筑行业，对我们的医疗建筑行业产生了深远的影响，在挑战与机遇同时出现的时候，怎么样把握住市场发展方向，成为企业的共识。企业也意识到改善项目管理体制，合理的控制成本，是确保项目能够实现盈利是一个迫切需要解决的问题。项目建设成本控制的重要性越来越受到重视，它不仅影响整体盈余的情况，并与项目的进度、质量、成本、工期有直接的关联。
就现在的环境而言，成本控制的发展已经到了一个新高度，基本的体系已经成熟，各种成本控制的方法渐渐的建立。成本控制的方法也变得越来越成熟、更科学，能够更好地指导实际项目的管理。然而，大多数建筑企业没有足够重视成本控制的新理论，成本管理的传统模式还存在，要改变传统的模式就要对成本加强控制，让成本控制贯穿于项目整个流程中。企业发展的方向也是可持续的发展模式，节约是目的，成本控制的好坏也决定了企业发展的未来。
在此背景下，本文结合 DMX 人民医院新建项目研究建设项目的成本，在项目运行到总成本的 90％时分析如何实现实施项目中各种项目成本管理的问题，合理的运用项目成本管理的相关知识，有效的采用项目成本管理方法解决问题，成为了项目实施的关键所在。
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1.2 文献综述
1.2.1 国内研究综述
纵观国内外医疗市场竞争激烈，节约成本，提高经济效益，才能增加竞争力。如何建立医院的成本管理体系，是医院发展的基础，也是研究和探讨的大势所趋。
（1）在国内，改革开放后，我国努力从西方发达国家学习先进的会计思想和管理方法，储梅研究指出，随着医院大规模扩张和运营成本不断增加，成本管理制度不健全是医院发展瓶颈之一，对于医院实际成本和运维的费用逐年增加，传统的成本控制方法已经落伍。高普中，李波指出医院改制是历史发展的趋势，逐步向企业转变，借鉴企业管理的模式是医院的未来。阮明越指出成本管理的好坏决定了企业的命运，在医改的推动之下。医院未来就取决于成本管理的好坏。根据目前形势，对于很多综合性三级医院，成本管理是发展的突破口之一。通过多部门的联动，加强成本管理，形成本体系是无疑是解决医院发展这个问题的一个途径。裴晓颖认为通过成本的降低支出来增加收入，是不可取的，医院的传统管理模式只会降低医院的形象和口碑。
（2）国内医院成本管理中问题分析
当今的市场经济中，医院想要实现做强做大，在竞争中脱颖而出，成本管理体系的支撑尤为关键。刘艳指出成本管理的发展方向是形成成本管理的一系列的体系。在当前形势下医院也面临忧患。阴宏认为庞大的体系建设，设计医院的各方各面，形成合力，需要多方的协调合作，需要仔细的职责分工，使全院职工参与到管理中。成为管理的主人才能更好的实现成本管理。项目成本管理体系的建立是一个建立沟通和交流的平台，项目管理者的落实，需要亲身体验，才能更好地保证项目成本的体系的建立。古丽先·托呼提指出想要屹立于时代之林就要积极构建体系建设，加强管理、节约消耗是必不可少的。吴大胜指出三十年的改革开放促使了我国各个行业的快速发展，盲目的追求发展，会使企业失去竞争力，最终导致企业经营状况下降，想要实现可持续的而发展就要提高项目管理的能，积极学习新知识，总结差距，找到发展中产生的问题，进而实现企业的“绿色”发展。陈武认为对项目管理是在有限的资源和时间下，使项目完成对应的目的进行的一系列的规划、设计、控制、实施的行为。
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第二章 项目成本管理的主要内容
2.1 项目成本管理的涵义
2.1.1 项目成本管理的定义
成本管理是规划和控制企业预算的过程。成本管理是管理会计的一种形式，可以让企业预测即将到来的支出，以帮助减少超额预算的可能。
许多企业采用特定项目的成本管理计划，以及全面的管理模式。在将其应用于项目时，在项目仍处于规划期间并预先制定时计算预计成本。在项目期间，对所有费用进行记录和监控，以确保其符合成本管理计划。项目完成后，可以比较和分析预测成本和实际成本，帮助今后项目成本的管理预测和预算。
2.1.2 项目成本管理的流程
成本管理流程（CMP）一般是指项目管理的成本分析部分。这是一个缜密的过程，其中项目的一些核心项目支出系统地确定。在任何项目的规划阶段，制定财务管理计划作为成本估算的前提。成本管理过程从该阶段开始，包括在项目本身规划阶段发生的任何费用。在项目规划阶段产生的所有劳动和物质成本必须是“议定书”缔约方会议追踪的第一笔费用。如果没有使用一些记录的成本跟踪，则无法确定项目是否处于预计资源限制范围内，包括时间，支出和总体质量绩效。
在任何业务中费用支出的核心是成本作为“议定书”（CMP）一部分必须追踪的核心成本。这些成本分为四个基本成本：内部劳动；供应商/承包商劳工；资本和耐用品；用品和消耗品；费用和税费。CMP 可以包括多于简单的现金流。许多公司还包括风险评估和管理等其他考虑因素，按照项目管理协会对项目管理的定义，合同也有可能要求包括挣值管理分析的相关内容。挣值管理是分析正在监测设定里程碑的支出。通常，成本管理流程所需的成本跟踪是公司正常会计系统的自然延伸，增加了手动跟踪系统或特殊会计代码。对于任何项目经理来说，实施成本管理流程以确保项目按计划执行，并能够证明某项工作的成败至关重要。作为日常业务的一部分，成本管理的流程并不复杂。
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2.2 项目成本管理的内容分析
2.2.1 项目资源管理
项目资源配置与资源管理是组织的资源包括人员，材料，设备和时间。组织通常资源有限;因此，在组织内每天都会花费什么项目资源和什么时间进行权衡。资源配置计划是有效管理稀缺资源的重要工具。这些资源的需要时间可以并且应该在项目进度中确定。描述所需资源类型和需求时间的资源计划对于有效的资源管理至关重要。随着项目进度的变化，资源计划也必须具有足够的灵活性，以适应这些变化。
处理未知数是在制定资源计划时，项目经理几乎不会在开始时将所有必要的资源分配给该项目。事实是，在启动项目时，该项目的细节通常是未知的。因此，知道所需资源的类型和持续时间并不总是可能的。已知的资源是可以计划的事件。在构建计划时，可以将足够细节的一些可交付成果分解到创建任务中，而其他可交付成果只能在最高级别被知道。当可交付成果的细节尚不清楚时，应使用计划包。在计划包中定义的可交付成果的细节可以被认为是已知的未知数或风险。在这些情况下，这项工作尚未完全分解。已知的规划事件以及计划包可以分配由将要完成工作的人员建立的个人资源和持续时间。唯一的区别在于计划包，持续时间和资源估计通常不太准确。使用历史信息或行业标准可以为项目估计提供更高程度的信心。在项目开始工作之前，没有必要将所有可交付成果分解并分配给个人。事实上，根据规划包括估计设置基准时间表和资源计划是非常常见的。随着项目进展，这些已知的未知数变得更加明确，项目团队需要在项目进度和资源计划中进行变更。不能计划的事件称为未知未知数。这些事件在可能性的领域中是未知的，但可能会发生。一个例子是仓库火灾，破坏库存并延迟项目完成。在项目规划期间，通常不会将其视为已知事件，因此这是一个未知的未知数。
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第三章 DMX 人民医院新建项目状态分析............................ 17
3.1 项目概况 .................... 17
3.1.1 DMX 人民医院新建项目概况 ........................ 17
3.1.2 项目成本管理工作流程 ................. 18
第四章 医院新建项目的成本控制对策研究..................... 35
4.1 医院新建项目质量成本的控制对策 .................. 35
4.1.1 项目实施前的质量成本控制 ..................... 35
4.1.2 执行施工阶段的项目成本质量控制 ............ 35
第五章 结论与展望.......................... 40
5.1 结论 ................... 40
5.2 展望 ............... 41
第四章 医院新建项目的成本控制对策研究
4.1 医院新建项目质量成本的控制对策
医院新建项目质量成本的控制非常重要，如何提高医院新建项目质量，需要按照施工建设项目的主线，从准备阶段开始、贯穿项目实施阶段、施工工作文档和日常管理等方面提高项目质量成本的控制。
施工建设项目的质量控制是根据事前对全过程施工建设项目的成本管理的跟踪，事后进行探讨和分析的活动。从制定施工建设项目计划，贯穿项目的初步设计、施工设计、施工、总结等诸多环节，项目质量控制是成本控制的重要手段。可以规范施工行为，明确施工责任，提高施工质量。结合 DMX 人民医院施工建设的自身特点，项目质量控制成本对
