本文是一篇财务管理论文，本文以大型国有制造型企业 HE 公司为研究对象，对降本增效机制进行提升，改善管理水平，来实现企业降本增效运行模式，进而提升企业价值创造能力，优化 HE 公司健康向上的盈利模式，与国内外同行业公司在降本增效工作上的先进经验进行比较分析，找出降本增效工作存在问题和解决对策，最终以企业“二次创业”为引领，持续推进企业以效益、创新为中心，加快转型升级促发展，深化改革创新源动力，在管理中做好精细化管理，以加大市场开发力度为基础，延伸产业辐射范围，全面增强企业利润空间、行业地位和提升劲头。
第一章 概念界定与理论基础
第一节 概念界定
一、降本増效
从表面理解顾名思义为降低成本，增加效益收入。 许多企业和各种行业往往采用降低效率作为提高成本竞争力和实现企业目标的重要措施之一。“降”对于企业自身来说，是一个宽泛的概念，不仅包括一个单位参与社会活动降低所有经济活动项目的资金，以及参与企业生产制造过程中费用成本的降低，而且要通过多种手段、方式使管理效率和效果、损失和综合利用效益等方面，最终提升企业盈利效率。当然，降低成本、提高效率但产品质量不能降低，更要保证使用者和制造者的合法权益，不能以减少成本为目的，忽视人身安全，因此，降低成本的真正意义，是建立长期的成本优势，为企业提供良序、正常、健康、向上的市场竞争势头，但不能降低产品成本的同时也降低了产品的品质。
二、财务成本
本研究中所涉列或提及的财务成本主要是指大中型国有制造型企业中的产品全生命周期的研发设计、生产加工、销售、运输和售后服务等环节所耗费的全部可以量化、货币化、具体化的资金费用消耗。其中不仅包含科研技术成本投入、设计制造成本、工艺优化成本、生产改进、加工制造、销售、运输及售后服务等各方面的成本，这一概念是在价值链的基础上思考和延伸并加以改良的。
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第二节 理论基础
一、成本管理的相关理论
（一）战略成本管理理论
战略成本管理是基于战略视角下，对企业的成本活动和成本构成进行剖析，从而为企业的战略成本管理提供有价值、有意义的信息。进一步达成成本费用要素下降，提高毛利的必要性，从而促进成本的持续降低和成本效益的提高。战略成本管理包括以下几个方面：
战略成本管理是站在战略的角度对企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供适用的成本信息，从而促进成本的持续降低和成本的效益提升。战略成本管理基于如下若干方面:
1.企业环境分析
外部环境制约企业的发展要素主要从以下几个方面考虑:环境因素、经济因素、文化背景和差异、人口构成和种类、政治背景、法律依据、技术手段、竞争压力等。影响企业在同行业中的地位及竞争优势外部环境因素的变化将会。战略成本管理就是对这些外部环境因素进行梳理和分析，使企业能够及时采取不同手段，改变战略环境，适时修改成本战略计划，制定新的成本战略。对企业带来的机会与威胁，通过宏观环境来分析，这是在战略管理视角下要求企业达到的战略成本管理方式，进而对企业在成本管理问题上进行深入细致的分析，找出可行的基准点。
2.成本动因
成本动因诊断视角是以成本动因分析理论为基础内容，从成本动因的角度出发，对影响企业成本的成本动因的原因进行诊断和分析，并采取相关措施，控制和控制影响成本和成本的形成因素，进一步的进行合理可行的成本管理。
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第二章 HE 公司降本增效现状分析
第一节 HE 公司概况
一、HE 公司的历史
HE 公司始建于一九五一年，一九九四年十月改组为股份制企业。是国务院国资委管理的成员企业，是在香港上市股份公司的全资控股子公司，同时也是国内大型发电设备制造的重点骨干企业之一，在国内同行业中起着举足轻重的作用。公司的主导产品有：水轮机、水轮发电机、汽轮发电机、控制设备。公司具有 36000兆瓦的生产能力，其中：汽轮发电机年生产能力为 30000 兆瓦（单机容量最大为1000 兆瓦），可以批量生产制造 300 兆瓦、600 兆瓦汽轮发电机、650 兆瓦及以上核电发电机，以及 1000 兆瓦超超临界机。水轮发电机组年生产能力为 6000 兆瓦（单机容量最大 800 兆瓦），能够制造各种容量的混流、轴流、贯流、冲击和抽水蓄能等型式的水轮发电机组。此外，公司具备制造单机容量 1000MW 水轮发电机组和 1200MW 级核能发电机的能力。电站控制设备约 120 套。公司占地面积 72 万平方米，建筑面积 43 万平方米，拥有各类设备近 3600 台（套），其中主要设备 1640台，精大稀设备 100 余台，数控设备近 110 台（套）。截至 2016 年年末,公司共有在岗员工 4911 人。其中技术人员 1029 人、生产工人 2751 人、管理人员 1131 人；博士研究生 21 人、硕士研究生 355 人、大学本科 1375 人；高级职称 695 人，中级职称 717 人；高级技师 88 人、技师 350 人。
在 1995 年至 1998 年期间，HE 公司承担并完成了国家 863/CIMS 应用示范工程一期工程，建设了当时国内先进水平的双环型 ATM 网络系统，初步完成了公司局域网络建设，构建了公司级数据库（ORACLE）系统和标准化（编码）体系。在 1998年至 2000 年期间，公司独立承担并完成了国家 863/CIMS 重点应用示范工程（全国共三家企业）—HEC-CIMS 二期工程。该项目扩建和完善了公司网络系统，升级了公司数据库系统，为软件系统的开发及运行、公司的现代办公平台提供了有力支撑。在 2001 年至 2010 年期间，公司进入信息化自主开发阶段。由过去依托 CIMS工程，公司自上而下进行信息化建设向从部门实际需求入手兼顾集成而实行自下而上进行信息化建设转变。根据公司的发展战略的要求，公司将打造成具有四化（集成化、多元化、国际化、信息化）的现代企业。
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第二节 HE 公司降本增效的现状及问题
一、HE 公司降本增效的由来
HE 公司自 2009 年开始就发布了《关于落实 2009 年降本增效工作的指导意见》，同时先后发布了《关于全面深入开展“两降一提高”工作的通知》、《降成本（项目）奖励实施细则》，并于每年编制《降本增效重点项目计划》、制定《直属单位“降本增效”工作方案》，降本增效管理范围日趋扩大。“降本增效”务必持续推进，降成本、降费用是一个企业长足发展的不变主题；降本增效作为一项基础工作，必须常抓不懈，降本增效要贯穿于企业各项工作始终。确定了降本增效工作主要由以下几个方面组成：通过行业对标，确定降本增效目标；强化风险管控，保证企业平稳运行；细化分工，从生产经营各环节落实降本增效措施；厉行节约，严格控制各项经费支出；加强资金管理，全力做好货款回收工作；加强库存管理，提高资产流动性；加强技改投资管理，发挥投资效益；加强海外工程项目管理，规避经营风险；加强计划财务管理，保证降本增效工作落到实处。
二、HE 公司降本增效开展情况
HE 公司结合自己的实际情况，开展了多种形式降低成本增加效益的工作，制定了“降低成本、提高效益”的重点项目计划，明确了“降低成本、提高效益”的思路。围绕指标，结合对标；创新机制，持续整改；抓住关键，重点突破；全员行动，全面推进；常抓不懈，务求实效。主要围绕以下几个方面进行降本增效工作的开展：持续深入挖掘三大主线产品降成本项目，严格控制公司存货指标，提高资金利用率，盘活闲置资产，加大积压物资利用。继续强化招标采购工作，做实采购招标降价，二次谈判降价，最低价中标，清理不合格供方，减少独家采购数量，严格控制资金支出，加强专项计划（资金预算）管理，强化资产投入收益。加强节能减排工作。杜绝能源浪费，减少能源消耗，从点滴处抓起，从身边做起，节能降耗。深入挖潜提效，降低能力性外委外扩规模。加大厂内自主加工能力，减少能力性外围外扩和临时性外委外扩。由此可见“降本增效”工作任重道远，需要基础工作的强大支撑，需要改革层面的工作推进，需要利益关系的适当调整，需要成本管理模式的转变。由此可见“降本增效”的复杂性和艰巨性。
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第三章 国内外企业降本增效经验及借鉴 .............................. 36
第一节 国外企业降本增效经验 ........................ 36
一、美国国有企业降本增效经验 ...................... 36
二、日本国有企业降本增效经验 .................. 37
第四章 HE 公司降本增效的策略 ................................ 49
第一节 HE 公司降本增效的总体策略 ...................... 49
一、建立降本增效组织管理机构 ..................... 49
二、转型升级调整产业结构 ........................ 50
第四章 HE 公司降本增效的策略
第一节 HE 公司降本增效的总体策略
一、建立降本增效组织管理机构
HE 公司目前面临着内外双重挑战，前期订单、技术及资金储备不足，产业结构调整缓慢。在当前产能过剩、逐利化竞争严重的形势下，由于汽轮机、发电机等产品性能、质量及服务问题突出，市场模式恶化、竞争不力，新签订单锐减，营业规模大幅下滑，效益水平持续低位，部分主体企业生产经营及集团发展陷入困境。这就要求 HE 公
