本文是一篇成本会计论文，文章研究对象为 W 酒店的实际经营中的成本控制情况，提出以下几点研究结论：W 酒店作为全球排名靠前。外资酒店管理品牌，在整个国内酒店行业中是有一定的地位的，同时也取得了诸多成就，但是不得不承认由于市场竞争的越发激烈，经营效益是呈现连年下降的趋势的。
一、绪论
（一）研究背景与研究意义
1.研究背景
2000年后，我国酒店业迅猛发展。从最开始的供不应求到现在的供过于求，虽然在本质上，进行了相关营业思路的改变，但是事实上还存在很多问题。在2007年之后，酒店业陷入盲目夸张的状态。经有关部门数据统计分析表明，酒店业最繁荣的时间是每年七八月，其余时间入住率只有不到70%。但是，一家酒店的运营并不分为四个季节。旺季只有几个月，淡季更长。酒店的费用和支出不容忽视。如果酒店过多，在淡季出现客房过剩，房价下降甚至恶性竞争。对价格竞争的过度依赖最终导致酒店业的逐渐亏损。
五星级酒店最初的功能主要作为政府接待外宾的场所，到现在成为中产阶级商务出差或者旅游首选的住宿场所。更有甚者，疫情下的五星级酒店更是不断“放低身价”通过低价促销，以寻求“活下去”。五星级酒店成为寻常百姓也可以消费得起的场所。面对原本激烈的竞争，价格不断下滑，收入逐年下降的五星级酒店，2020 年爆发的疫情的影响使得酒店业进入历史冰点。多家权威机构以及国际上颇具影响力的国际酒店集团更表现出对近三年内酒店无法恢复疫情前水平的消极态度。在收入无法增长的情况下，通过成本控制管理，减少支出，以提高利润是酒店业的重要出路。在 2002 年之后，外资酒店管理公司大量进入中国市场，导致目前我国酒店业竞争非常激烈。这对于我国酒店业发展有很大正面的影响，对其服务质量以及相关水平提升有很大的促进作用，以使得其标准和国际接轨。国际外资酒店管理公司主要结合其自身优势，利用管理系统，网上预约系统进行发展，在管理水平上也高于国内的酒店，这让大大提升了国际酒店管理公司的市场占有率。在竞争如此激烈的环境下，酒店业需要提升竞争实力，并且在成本上考虑降低，提升效率，这才是酒店的发展的新思路。学会控制成本，进行改革与优化，能够极大的提升酒店经济效益，使得我国酒店能够更为快速的发展，在国际竞争中更有实力。
（二）国内外研究现状
1.国外研究现状
美国会计师希钦斯在 1952 年提出责任制会计准则制度。希钦斯将总成本目标进行了分解，根据每个单位级别划分为不同单位级别的成本目标，根据此目标完成责任成本的计算。此外，根据“部门责任单位”和“个人责任单位”进行评估，由于进行了分级控制，这样就可以调动各级部门的工作积极性，以此来提高成本控制的效果。责任会计的关键是责任成本控制，其作用之一是对成本责任进行考核以及评价。成本责任制是将责任以成本的形式进行反馈，反映到相关的个人、组织、部门、并且这些部门都与成本的形成有很大的关系。这样可以调动各级参与成本控制的积极性，以实现成本的合理控制。英国现代管理大师德鲁克在 1954 年研究提出的“目标管理理论”的原理。“目标管理理论”是指企业内部所有人员，所有部门积极参与，并制定出客观，具体，可行的成本控制目标。再将整体目标层层铺开，落实到各个人员以及各个部门。目标管理理论不仅促进了成本控制思想的形成，而且建立和完善了目标成本控制理论体系。
此外，日本丰田公司在 20 世界 70 年代提出了“目标成本理论”。日本丰田公司管理者倡导在确定商品价格的时候，首先要考虑的是客户可接受的价格以此来确定产品的销售价格和目标利润，由此可以获得目标成本。在实际运用过程中，目标成本可以分为定额成本，标准成本以及计划成本。20 世纪 70 年代至今，企业成本控制的重点由原来的产品成本，逐步转移到成本发生的各个项目。企业在控制成本的过程中，想要获取更高额的利润，则需要从整体、战略上、纵观全局对企业整体的作业链进行分析，还需要把控流程成本和新产品开发成本等等，而不仅仅局限于产品的成本。
二、相关概念及理论基础
（一）相关概念
1.成本控制概念
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
2.酒店成本控制的概念
酒店成本控制是指在经营酒店活动中使用某些控制标准，监督产品形成的整个过程，并采取有效措施纠正时间偏差，以使经营成本和支出在有限的范围内，以确保酒店实现目标降低成本的目标。酒店成本控制是酒店管理的重要组成部分，它贯穿于整个经营过程中，酒店中的任何经营活动都是为了创造价值，创造利润。同样，这些活动也都是成本发生的环节。因此，成本发生在企业所有的经营活动中。那么成本控制当然也要贯穿经营过程的始终。在酒店管理工作中，成本控制工作非常重要，不进行成本控制，无法进行正常的运营以及管理工作。著名的酒店战略专家Michael在《竞争战略》书中概述了公司的总体竞争战略，成本领导力和差异化战略。波特认为，可以选择两种策略之一以获得竞争优势或降低成本。
（二）理论基础
1.价值链理论
价值链理论认为企业的价值创造实质上是通过一系列活动实现的，如研发、生产、销售和物流过程中的各种活动，而所有这些活动就形成了一个价值链。价值链上的这些价值活动可分为基本价值活动和辅助价值活动两大类。基本价值活动包括内向物流、生产作业、外向物流、市场和销售、服务等。价值链的辅助价值活动则包括企业基础设施、技术产品开发、人力资源管理和采购等。价值链上的每一项价值活动，包括基本价值活动和辅助价值活动，都会对企业利润高低或价值大小造成影响。价值链理论强调企业内部各项活动之间都有着密切的联系，企业内部每一项活动都能给企业带来有形的价值或无形的价值，企业价值链不仅包括企业内部的各项活动，而且还包括企业外部活动。价值链分析法实际上是一种寻求企业竞争优势的工具。这种分析法运用系统性方法来分析企业价值活动，从中发现所存在的问题和机会，优化企业的各项活动，寻找创建竞争优
2.精细化管理理论
精细化管理是一种管理理念，是一种以最大限度地减少管理资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是在管理规则的系统化和细化的基础上，运用数据化、信息化、标准化和程序化的手段，组织和管理各业务单元或作业单元进行高效协调的运行。社会分工的精细化以及产品或服务质量的精细化要求促使企业实施精细化管理。精细化管理也是科学化管理的要求。所谓科学化管理实际上包括三个层次：第一个层次是规范化管理，第二层次是精细化管理，第三个层次是个性化管理。
三、W 酒店概况以及成本控制现状............................14
（一）酒店概况............................. 14
1.W 酒店简介.....................................14
2.W 酒店组织架构..........................14
四、W 酒店成本控制存在的问题及原因.............................19
（一）W 酒店成本控制存在的问题................................19
1.能源成本控制存在的问题.................................... 19
（1）缺乏先进的能源管理系统......................... 20
（2）节能意识薄弱，导致浪费严重................................. 20
五、完善 W 酒店成本控制优化方案.................................29
（一）能源成本控制方案以及措施.............................. 29
1.采用先进的能源管理系统......................... 29
2.张贴温馨的节能提示................................... 31
六、优化 W 酒店成本控制方案的保障措施
（一）成本激励措施设计
W 酒店在制定激励措施之前，应该首先考虑具体制定什么样的激励标准，酒店首先要进行问卷调查，征求员工的意见以及建议，制定出《W 酒店成本控制奖励机制》。规定成本激励的可量化以及可执行的标准。并下达到酒店各个部门的员工。这样才能使员工认识到加强日常工作中成本控制的意识对部门以及个人的收益。使得每一个员工参与到成本控制的措施中来。因为这样根据问卷对每一个员工进行的调查所制定的奖惩措施是非常科学合理的，这样无论是奖励的发放，先进的评比以及批评的通报都是更加符合员工意志的。与此同时，对不同的成本进行分层级的划分，有利于具体确定成本控制的方法以及目标。这样随机而变，具体问题具体分析，调整更匹配的成本控制方法。
员工们的工资如果是一成不变的话。那么就会造成大部分员工停滞不前
