第 1 章 绪论
1.1 研究背景
在当今经济全球化的趋势下，工业技术取得了长足的进步，近年来电子信息技术得到了飞速发展，生产过程中智能化程度也在不断加深，给仪表制造类企业带来了前所未有的商机，同时也使其面临着巨大的挑战。在激烈的市场竞争中，企业自身资源条件固然是企业生存发展的重要因素，但企业所处宏观环境的影响也不容忽视。在国家电网和农村电网改造等积极因素影响下，互感器类产品支出增速较快，互感器制造企业自身原有的成本管理模式需要不断的由内向外延伸和扩张。传统的“降低成本，缩减开支的”管理模式目光仅停留在眼前，要想取得稳定的行业地位，必须真正提高管理效率，提升产品与服务质量，获得长期的竞争优势。
随着信息技术走入人们的视野，工业生产的现代化水平不断提升，自动化仪表及自动化控制相继产生。D 股份有限公司(以下简称 D 公司)是一家典型的制造类企业，主要生产活动有研发、采购、制造和销售，涉及的产品包括微型仪用电流互感器、工业自动化仪表、各类非晶微晶软磁带材等，是国内生产微电子元件的领军企业。
在国家大力扶植高新技术企业的宏观背景下，越来越多的新兴企业涌现，市场化竞争优势减弱，企业的采购环节是经营活动的起点，最终销售成本的重要组成部分就是材料成本，与采购活动紧密相关，做好采购成本控制是 D 公司争得市场竞争优势的基础，企业要想获得一席之地，需要围绕企业的采购过程，从材料价款、仓储运输、供应商管理等各个过程中加强成本控制，消除不必要的耗费，提高全员参与成本管理的意识，实施现代企业战略采购管理。这就要求对采购成本费用形成进行分解分析，找出不增值的环节，通过细化分解剖析成本问题产生的原因，提出合理的改进建议。总之，采购成本控制对企业改善采购成本，提升竞争能力有着重要意义，企业需要形成一套完备的采购成本管理方法和体系，才能够在企业竞争中优于对手，稳固市场地位。
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1.2 研究目的及研究意义
1.2.1 研究目的
基于当下的经济背景和市场形势，本文通过对 D 公司采购成本数据的分析，揭示 D公司采购成本管理存在的问题，以成本效益最大化为原则，从全局角度挖掘对采购价值活动有效的成本控制方法并提出改进方案，帮助企业建立健全经营管理制度和流程，从而使企业能够在采购环节优化管理，消除价值活动中的不增值环节，促进企业经营管理的整体水平的提升，打造企业持续的竞争优势。
1.2.2 研究意义
社会飞速发展的今天，经济的快速增长与资源环境的制约难以协调一致，企业综合实力提升与完善的成本控制体系密切相关，成本已不仅是最终利润的主导因素，同时也是衡量竞争力和综合能力的重要标准。目前，多数企业的采购成本管理目标片面、范围狭窄，已经无法满足市场动态变化的发展需求。企业应该转换采购成本管理的视角，从自身和外部供应商两方面的视角，通过对成本数据的深度挖掘，分析采购成本的各影响因素的内在关联，找到当前采购成本管理中存在的缺陷。企业要想扩大最终产品的利润空间可以从增加收入和降低产品成本两个方面着手，而采购成本控制的高效实施在缩减材料成本的同时还能为企业带来一些隐性的收益，可以说是一举多得，产品市场竞争能否取得优势可以追溯到采购成本控制的优劣。在这个过程中企业自身的优势劣势固然是考察的重点对象，外部运输条件及供应商关系等也应纳入考虑的范围，从战略成本视角对于企业采购过程上的各个环节有针对性的提出成本控制对策，优化整合企业价值链上的各种资源，通过资源的合理化配置提高企业经营管理的效率，减少不必要的成本支出，更有利于企业远期目标的实现。
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第 2 章 相关概念及基础理论
2.1 采购成本控制
2.1.1 采购的概念
马伯特和索尼(2003)认为“采购是一种动态过程，是从企业的外部环节到企业公司生产、经营、维持以及管理过程中，必须执行的基础活动以及相关的辅助活动”[28]。釆购应该是一个购买、运输、储存等一系列环节组成的动态过程，是企业向供应商获得所需物资或服务的一种商业行为，采购是企业物流和价值流的起点，这个过程包括获取订单需求、选择供应商、协议价格、选择运输方案等。
市场竞争的加剧使得企业的供需节奏加快，制造类企业中，采购成本的比重一般超过 60%。采购是企业经营活动的首要环节，同时采购成本也是产品成本的主要影响因素，在保证产品质量的前提下，降低成本，减少产品生产周期是企业的目标。运用有效的方法控制采购成本能够降低产品的成本，提高销售利润，使企业扩大市场，提高核心竞争优势。
2.1.2 采购成本
采购成本是指与采购原材料直接相关的费用，主要包括材料价款、采购管理人员工资以及其他能够归属于原材料采购过程的费用。在现代战略成本管理理论中，引入采购总拥有成本(Total cost of ownership，TCO)的概念，是指与采购材料或获取服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本[29]。采购总拥有成本作为战略成本管理重要手段之一，主要包括交易前的组成部分、交易中的组成部分和交易后的组成部分三方面，又可以细分为采购价格，订货成本，供应商选择成本，运输成本，检查成本，存货成本以及其他与采购、使用和处置材料和服务相关的耗费等，各个因素的具体内容如图 2.1 所示。
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2.2 价值链
2.2.1 价值链的概念
价值链这一概念是迈克尔·波特 1985 年在《竞争优势》中首次提出的，为了理解竞争优势，他认为任何一个企业的生产活动都包括研发、采购、制造、运输、销售等，企业实施这些活动会组成一个动态的过程，可以表示为价值链。
2.2.2价值链的内容
从竞争的角度来讲，价值链包括价值活动和利润。价值活动是企业开展的具备实体和技术独特性的活动。利润是总价值和开展创造价值活动总成本之间的差异。
根据波特价值链理论，价值活动可以分为基本活动和辅助活动，是企业竞争优势的基本组成要素，价值链的基本活动有进货物流、运营、出货物流、销售和服务等具体活动。辅助活动包括提供所购买的投入要素、人力资源、技术和企业范围内实施的多种职能。价值活动是企业竞争优势的基本组成要素，价值活动相互之间并非完全没有联系的独立单元，而是相辅相成，共同形成了价值链，具体内容见图 2.2。
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第 3 章 D 公司概况及采购成本控制现状 ............................. 15
3.1 公司概况 ............................... 15
3.1.1 公司简介 ................................... 15
3.1.2 公司组织架构 ............................... 15
第 4 章 基于原材料库存管理的 D 公司采购成本控制策略 ...................... 24
4.1 原材料库存情况 .................................. 24
4.1.1 原材料库存现状 .......................... 24
4.1.2 库存管理存在的问题 ............................ 25
第 5 章 基于供应商管理的 D 公司采购成本控制策略 .............................. 32
5.1 公司供应商情况 ............................. 32
5.2 供应商的评价和选择 ........................... 33
第 6 章 D 公司采购成本控制 VMI 的实施策略
6.1 VMI 实施过程
供应商管理库存(VMI)是以企业和供应商双方成本最低为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略[69]。
6.1.1 VMI 仓库建立依据
在保有一定库存量，保证各车间生产进度有序进行的基础上，优化库存分类、改善库存结构、尽可能的降低资金占用，是企业库存管理的最终目标。对库存材料进行ABC 分类管理是改善库存成本的第一步，D 公司还缺乏科学的库存管理体系，通过对供应商的评价和分类能够帮助企业完善库存管理方式。随着供应环境的改变，传统供应链上的成员都以自身效益最大化为首要目标，其利己行为必然导致供应链的总利润降低，因此传统的库存管理模式逐渐被替代，近年来现代库存管理备受企业青睐。
(1)VMI 供应商管理库存
传统的库存管理模式是企业按照供货需求将订单提交给供应商，供应商接到订单向企业发货，货物存储在企业仓库中。为了防范市场需求波动的风险，企业、供应商、客户会在库存量方面预留一定的空间来应对风险，由于其库存管理模式的差异，整个供应链条的库存量呈现需求放大的特征，造成库存成本的虚高。供应商管理库存是以企业和供应商共同协议为
