本文是一篇成本管理论文，本文以中国华能金桥热电厂为研究对象，首先概述了企业成本管理的基本理论，包括控制论、系统论、价值链理论、目标成本管理及成本精细化管理等相关理论，及相关理论在企业管理中的应用；其次，对当前我国火力发电企业的发展状况、经营面临的困境、成本构成等进行分析研究，指出当前的成本管理模式已经不能适应当前经济情况下火力发电企业的长期发展。文章指出传统火力发电企业成本管理存在成本管理对象及范围不清、管理理念比较传统、成本管理体系不健全等问题。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
近年来，我国经济发展速度放缓，对经济产业结构进行调整，电力需求量有所减少，火电机组累计平均利用小时数大幅下降，加之新能源发电企业的增加。火力发电企业迎来前所未有的挑战，面临着巨大的竞争压力。火力发电企业要在竞争中生存发展，其必须开源节流，节能降耗，降低发电成本来取得竞争优势。
电力体制改革前，各火电厂上网电价均由国家制定。机组发电发电成本高，其上网电价就高，机组发电成本低，其上网电价就低，出现了同一个电网上的电价不同，电厂之间存在交叉补贴的现象，长久以来不能促使企业积极的降低发电成本。随着电力体制改革的进行，电力行业引入市场机制，实现“厂网分家、竞价上网”电力产品有计划品转为市场商品，电力市场格局发生转变，各发电厂电量竞争逐年增加，火电厂之间势必形成竞争。在上网电价相同的条件时，发电成本将直接影响发电企业的盈亏。
对于发电企业来说，合理的上网电价水平，是对电力建设投资及生产经营取得收益、满足自身发展的保障，有利于实现电力资源的合理配置、体现对所有发电企业的公平。从火电厂角度看，合理的上网电价是保证其支付生产经营成本，满足对投资者的回报，也关系到火电厂基建期间和生产发展的资金支持是否充足。当火电厂的上网电价与其发电成本直接挂钩时，这就要求火电厂积极采取措施来降低发电成本。
成本管理是企业生产经营过程中成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。是衡量一个企业总体管理水平的综合指标。随着发电企业规模不断扩大，系统更加复杂，管理信息量增大，传统的成本管理模式已经不能适应企业快速的发展要求，要想在市场竞争中获得优势，需要企业加强对成本管理的研究。
本文对华能金桥热电厂的成本管理模式进行研究，希望通过改进成本管理模式，实现金桥热电厂降低发电成本，在竞争中获得优势。此外，金桥热电厂是华能集团北方联合电力有限责任公司旗下的全资电厂，是一家典型的国有企业，具有传统火电厂的特点。因此对它的成本管理进行分析和优化，研究结论可以为其他火电厂提供参考和借鉴，具有一定的现实意义。
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1.2研究内容及方法
1.2.1 研究内容
受国家经济政策的宏观调控，电力企业体制由计划经济体制向市场经济体制转变，故现代发电企业需要全面、科学的计算发电厂成本，实时有效的预测控制发电成本，才能适应现代电力企业的竞争模式。本文以中国华能金桥热电厂为研究对象，从电厂的经营状况、面临困境、成本构成入手，对发电成本中燃料费用、折旧费用、职工薪酬、水费、修理费中存在的局限性和不足进行分析，提出了优化措施。论文分为以下六个部分：第一介绍了研究背景和研究意义，介绍了国内外成本管理研究的现状，对国内外研究进行述评，概述本文的研究内容、研究方法；第二阐述成本管理的相关理论，阐述了成本管理的形成及发展，介绍了成本管理中价值目标成本管理、价值链理论、成本精细化管理、控制论、系统论的概念和内容；第三火力发电企业经营困境及成本管理特点。介绍了火力发电企业的特点，当前火力发电企业的行业面临的经营困境，火力发电企业的成本构成及影响因素，指出当前火力发电企业主要成本为燃料费用、折旧费用、职工薪酬，应主抓这几方面进行分析优化；第四介绍了金桥热电厂的基本概况，成本管理现状进行分析，从经营状况、成本构成，指出了金桥热电厂成本管理存在的问题并逐一进行分析；第五针对金桥热电厂存在的问题，提出了相关的优化对策，从成本管理观念、预算管理体系、燃料成本管理、折旧费用管理、其他费用管理、修理费用管理进行分析；第六对前面几章总结，根据得到的结论是在当前行业背景下，发电企业要想获得竞争的优势，必然要引进先进的管理理念来对火力发电企业的成本进行管理。提出了现代成本管理的发展应用要进一步探索研究。
本文基本框架，如图 1-1 所示。
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第二章 成本管理理论
2.1 目标成本管理
目标成本管理是通过预算体系，根据企业经营目标进行一系列的管理工作，他主要是取得效益为目的，以核算为手段，以管理为核心，实现对成本发生前的预测，事中控制及事后考核，并调动所有部门实行全员参与，通过实际的一系列的管理控制活动，达到控制成本，增加利润。
火力发电企业的成本管理工作，对企业生产经营时对材料的消耗及资金的使用进行有效控制。根究发电企业的管理项目，进行确立目标，目标核算、目标分析后加以控制来降低发电成本。
增加企业的行业竞争力运用目标成本管理理论，对企业内部实施成本管理。首先，确立企业的目标成本，对目标成本进行科学分析并分解成构成要素，分析每个环节产生的费用，通过成本核算来进一步控制、优化其成本，到达降低成本的目的。对整个企业的所有部门，进行目标成本控制，不仅降低成本还能提高企业的整体管理水平，是企业在行业竞争中处于领先地位。
在企业传统管理应用的同时产生一种新的成本管理理念，就是精细化成本管理。精细化成本管理是一种科学的管理理念和方法。它建立在常规的管理基础上，随着管理对象的现实发展进一步加深和完善。精细化管理在风险可控的前提下，最大限度降低管理的资源和管理成本，增加利润。其管理内涵包括三个层面：首先是管理思想，即用成本管理的基础管理理论做支撑，对目标成本进行资源的控制分配，从管理实施上预见问题及控制风险，通过严格的标准处理问题和划归责任；其次是管理目标，从企业的经营目标出发，明确管理目标的重点，通过系统、科学、合理的策略对目标进行管理，控制资源、成本，实现利润最大化。最后是管理过程，即对每个精细化管理目标的实行过程做到规范划、指标化、标准化，实施过程有理有据、科学合理。
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2.2 成本精细化管理
企业推行成本精细化管理必须对各个部门进行本利分析，对部门人员结构、发展前景、部门业务及费用、工资等进行分析，在比较同行业竞争对手的分析研究，联系成本管理的需求，及时发现问题，做出静态和动态的分析。评价部门的发展潜力，需要调整、改进的方面，为实施成本精细化管理做好保障。
加强材料的采购管理，在保证质量的同时，减小材料成本投入，结合以往采购的材料使用的数据（包括使用寿命、可靠性、维护费用等）。掌握供货名单及时淘汰品质差的供货商。
以往精细化成本管理只是由财务部门进行管理、定期核算。现在的管理方式转变为多部门共同协作、同时管理，实时跟踪生产经营过程进行成本的动态管理。对成本管理实施精细化管理，必须建设完善的成本核算体系，能对成本有效的分析，才能对控制成本按部门、专业、用户进行认定，联合每一个部门进行全面管理，具体到每个环节、每个岗位逐一控制才能到达控制效果。
按照企业的经营情况，适应精细化管理的条件，可实行班组制度，班组内部实行量化指标、分组考核、当班登记、月末考核兑现的管理办法。同时班组内部具体分工、具体负责、自我管理、自我约束、责任到人。全面控制成本，降低成本，提高企业竞争力。
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第三章 火力发电企业经营困境及成本构成要素分析 .....................12
3.1 火力发电企业面临的经营困境.....................12
3.1.1 电力市场产能过剩..............12
3.1.2 新能源企业对火电的冲击............13
第四章 金桥热电厂成本管理现状及存在问题 .............19
4.1 金桥热电厂简介.................19
4.2 金桥热电厂成本构成及管理现状.............21
第五章 金桥热电厂成本管理优化对策 ......................36
5.1 成本管理模式优化对策......................36
5.1.1 改变成本管理观念，实行全员成本管理.......................36
5.1.2 优化预算管理，实行精细化成本控制.........................36
第五章 金桥热电厂成本管理优化对策
5.1 成本管理模式优化对策
5.1.1 改变成本管理观念，实行全员成本管理
树立正确的成本效益观，从整体、全局、企业外部联系、长远发展计划来规划成本管理观念。重视长远利益，避免重视短期效益，片面的追求节约成本，为节约而节约，削弱了电厂的长远发展能力，对企业生产发展严重阻碍。
打破内部观念局限性，树立市场观念，了解外部的政策与法律环境、经济环境、技术更新、供应商及竞争对手的状况，找出自身的缺点与不足，根据市场环境变化和用户需求做出相应调整，完善管理制度体系，是企业适应不断变化的竞争
