1 绪论
1.1 研究背景及意义
目前，随着全球经济一体化，各个行业的竞争日渐激烈。而建筑行业的市场竞争机制日趋完善，企业招投标价格也更加透明合理化，企业利润空间逐步缩小，提高企业的竞争能力，使企业能够又好又快的生存和发展，是目前企业所面临的主要问题。在如此激烈的竞争下，企业只有靠更加严格更加完善的管理来提升企业的盈利空间，以增强企业竞争优势，才能确保企业的生存。如何通过管理再增加效益？最大化的降低成本？责任成本管理是有效的手段。所以，如何搞好责任成本管理就成了目前企业尤为重要的一项工作。“十三五”期间，众多建筑企业采用将成本层层分解落实，并以加强过程动态控制的责任成本管理做为企业成本核心管理手段之一，以实现规模与效益的合理匹配，从而提升企业盈利，减少工程亏损，推动企业可持续发展。
实践证明，责任成本管理是建筑企业推行精细化管理，实现成本有效管控的科学手段。比如我国中铁建集团等施工企业一直推行责任成本管理模式，已在多个重大项目中取得良好成效，并培养出一批卓有成效的责任成本管理人才。为进一步推动责任成本管理模式在我国施工企业的有效深入开展，本研究结合中铁建集团承建的宜（昌）巴（东）第十七合同段项目，分析项目责任成本全过程管理实施方案以及责任成本管理取得的成效，以供建筑企业参考。
责任成本制度是企业减亏增盈的一项管理制度，它能有效的降低施工企业成本，使企业的利益和职工的利益挂钩，最大化的降低企业的生产成本，同时增加企业的收入，使企业发展利润空间最大化。因此，加强企业责任成本管理，是促进经济发展，提高企业管理水平和经济效益的根本途径。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
责任成本管理理念最初来自西方国家，并发展了已经近一个世纪。与以前的管理相比，它改变了职能分工、平均分配等管理理念，更加强调全员、全过程、全面的精细化成本管理理念，而且在管理过程中，将企业成本管理目标具体落实到责任中心和个人，同时使得责、权、利有机结合，是成本管理模式的创新与发展。由于这种管理理念的优越性，国外学者也对这种管理模式做了大量的研究。
美国的罗宾·库伯和拉斯莫得（1999）提出：企业应从可持续发展的角度，对生产过程通过全员对成本限额加以控制，从而实现企业更多的目标利润。
CHING-HWANG WANG 和 YU-CHUN HUANG（2000）通过对行为科学理论的有效运用，通过促进员工的积极性和荣誉感，以促进企业内部成本管理效果的提升。
HARRI KUTMALA等（2002）通过责任会计，以内部经济责任制为管理基础划分责任中心，明确各自的责任范围，并建立绩效考核制度，提升经济利润，从而实现企业内部利润、管理责任与成本控制责任等方面的有效衔接。
英国著名项目管理大师 F. L 哈里森（2003)提出了挣值绩效分析法，通过有效分析项目实际与预算的数据找出差异，从而快速对每个差距采取纠偏措施，从而有效达到项目管理目标。
综上所述，责任成本管理模式在我国研究起步较晚，但近几年随着这种管理模式优越性的显著体现，国内学者也从多角度、全过程、各行业对该模式进行了研究，发展也较快。该模式不断推动项目成本管理模式的创新，对实践效益有重要的指导意义。在目前的形式之下，如何提高企业效益，如何提高企业竞争力，责任成本管理是最有效的手段之一，因此开展责任成本管理工作迫在眉睫。
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2 工程项目责任成本管理理论概述
2.1 责任成本管理的概念
项目责任成本管理使各部门的责任和权利、利益相结合，以企业标准以及合同价格编制责任预算，并以目标责任书的形式逐层分解、逐级分包到各责任中心的一种成本管理方法。通俗地讲就是把可控成本放到责任中心的账户上，各责任中心以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，实施项目的责任成本管理。
责任成本管理方法能有效控制项目成本，是精细化管理项目的一种有效的管理方式。与以前成本管理相比较，责任成本管理有以下几个特点：
（1）传统成本管理模式由于各职能部门分工明确，各部门信息不对称，目标不一致。如生产与技术部门往往只管干不管算，重产量、轻效益，而成本管控部门又不能直接有效的调解。而责任成本管理是责任和取得的效益相结合，责任中心落实到每个部门和员工，从而更有利于工程项目盈利以及企业的可持续性发展。
（2）由于职能部门信息的不对称，传统成本管理很多是靠成控部门的主观判断。责任成本管理由各责任中心自身进行全过程的成本管理，在操作性、协调性以及实效性上，更有利于成本核算分析，得到科学合理的管理效果。
（3）责任成本管理是一种管理理念的创新与进步，更要求责任中心对项目进行事前、事中、事后的有效协调控制，是一种全过程、全方位、多角度的成本管理模式，对提高工作效率，降低施工成本效果更显著。
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2.2 责任成本管理的内容
责任成本管理分企业和项目两个方面。涉及到各个领域，可以说是完全责任成本，将所有经济活动完全归纳到责任成本管理范畴，涉及业务纵向到底，横向到边。企业根据自身职能结构以及企业文化特点，合理划分各层次的管理职责，分别开展责任成本管理工作。
（1）公司层面管理主要内容
①建立相关机构；②制定和落实相关制度；③与项目部共同确定责任成本预算，并签订目标成本责任书；④集中规范调配项目部所需人、材、机以及资金等资源的使用；⑤实时监控责任成本管控过程，并制定措施，动态调整；⑥定期对项目部的责任成本管理工作进行核算分析，找出偏差及原因，采取措施解决问题，并形成分析报告。⑦定期进行工程节点和竣工的考核。
（2）项目部责任成本管理的主要内容
项目部的责任成本管理范围主要是在施工过程中管控资源消耗情况，其工作内容主要包括：①参与项目责任预算成本的编制，并将责任预算成本进行二次分解，将目标责任落实到每个部门及人员，形成岗位作业成本目标责任；②施工过程中，积极优化施工方案，通过精细化管理强化项目内控成本，节约项目投资，进行过程控制；③企业授权范围内，组织劳务分包、材料、机械设备的资源采购；④根据施工进展，及时收回工程进度款，并及时办理工程竣工结算；⑤索赔事件发生时，在规定时限内按合同提交索赔材料等；⑥根据施工进展，分阶段或定期进行责任成本核算和分析，并制成报表，上交企业汇报。
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3 宜巴高速十七标段责任中心划分.......................11
3.1 宜巴高速十七标段工程概况及特点..................11
3.2 宜巴高速十七标段责任成本组织机构建立...............12
4 宜巴高速十七标段责任成本管理......................15
4.1 项目责任成本预算.......................15
4.1.1 项目责任成本预算编制原则............15
4.1.2项目责任成本预算组成..................15
5 工程项目责任成本管理存在的问题及改进建议.....................41
5.1 工程项目责任成本管理存在的问题........................41
5.1.1 部分费用难以量化....................41
5.1.2 人员成本管理水平层次不一...................41
5 工程项目责任成本管理存在的问题及改进建议
5.1 工程项目责任成本管理存在的问题
5.1.1 部分费用难以量化
一些费用在预算的过程中很难对其进行具体的量化，比如间接费用、招待费用、宣传与福利待遇费用，地方垄断行业如供电、火工品等费用，安全环保费用，以及临建工程所发生的费用等很难掌控。另外在项目进场的初期阶段，对后期的市场预测有一定的难度，如人、材、机费用的涨价方面，不容易细化，且有时与投标时期差距巨大。
责任成本控制中的管理办法虽然已基本完善，但也有部分内容未体现，比如拌合站材料数量（针对无法测定损耗的）的管理，各种机械设备单机单车核算的管理办法、后勤保障（食堂等）的管理等，只能根据项目自身情况特点，制定一些适用于自身的管理办法。
5.1.2 人员成本管理水平层次不一
由于以往管理的惯性思维，项目部人员很多对成本工作认识不清，很多人员不能有效的把握成本管理重点和流程，导致许多矛盾增生，自己的权利不能有效利用，自己的责任不能有效履行。所以项目部人员需要对该办法进行学习、领会，抛弃以往的管理形式需要一个过渡学习的过程，并且责任成本管理落实需要较长的适应期，及时发现问题及时解决问题，对于办法中的边边角角才能真正的认识到位。责任成本管理涵盖的内容很广，工作量很大，不同项目情况不同，不可能照抄照搬，只有在学习、领会办法的基础上才会有提高创新和亮点。
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6 结论与展望
6.1 结论
在全球经济一体化、市场竞争机制日益完善、招投标价格日趋透明合理化的激烈竞争下，建筑施工企业通过以“目标控制、优化配置、动态管理、责任考核”为主的成本管理模式，来提升企业效益有重要的意义。
